已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越
四大中心理念：
一、做「造钟师」，也就是做建筑师，不要做报时人。二、拥护「兼容并蓄」的融合法。三、「保存核心，刺激进步」。四、追求「持续一贯」的「协调一致」。
▾从优秀到卓越
按照四个理念展开，「造钟师」「核心理念与追求进步的兼容并蓄」「保存核心刺激进步」「持续一贯的协调一致」
按照四个理念展开，「造钟师」「核心理念与追求进步的兼容并蓄」「保存核心刺激进步」「持续一贯的协调一致」
▾核心理念与追求进步的兼容并蓄
▾直面现实的残酷（斯托克代尔悖论）
▾建造时钟而不是一味报时：创造人言畅通的环境是建造时钟，尤其在你创建了红旗机制后。
发挥“与”的威力：直面现存的严酷事实与坚信你会最终取胜——斯托克代尔悖论。
确立核心理念：直面残酷事实使组织真正恪守的核心价值观突显，与它表面上想固守的核心价值观形成鲜明对比。
发扬核心，促进发展：残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
发挥“与”的威力：直面现存的严酷事实与坚信你会最终取胜——斯托克代尔悖论。
确立核心理念：直面残酷事实使组织真正恪守的核心价值观突显，与它表面上想固守的核心价值观形成鲜明对比。
发扬核心，促进发展：残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
·一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”：「坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么」。
·对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃兹尔说。像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为着一个原因：弄清问题真相。
·我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
▾三环理念
▾建造时钟而不是一味报时：理事会体制是完美的“建造时钟”。
发挥“与”的威力:深层的理解与惊人的简洁。
确立核心理念：“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心。
发扬核心，促进发展：大胆创新的宏伟目标来自理解，而危险鲁莽的宏伟目标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
发挥“与”的威力:深层的理解与惊人的简洁。
确立核心理念：“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心。
发扬核心，促进发展：大胆创新的宏伟目标来自理解，而危险鲁莽的宏伟目标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
▾三环理念定义
·类比：
识人看人 视其所以观其所由察其所安
识人看人 视其所以观其所由察其所安
·三环理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然而有一些人只需30分钟就完成了同样的试卷，并且得了A+。他们脑子的运转就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。
·沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获利润，开始转向「人均光顾收益」。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个体系内部提高利润率。而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便利观念）。
·谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。
▾保存核心
▾训练有素的文化-能力
▾建造时钟而不是一味报时：纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时，建构一种恒久的训练有素的文化才是造钟。
发挥“与”的威力：自由与责任。
确立核心理念：训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外。
发扬核心，促进发展：当你拥有一种纪律文化时，你可以给人们更多的自由去尝试，最终找到通向成功的最佳路径。
发挥“与”的威力：自由与责任。
确立核心理念：训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外。
发扬核心，促进发展：当你拥有一种纪律文化时，你可以给人们更多的自由去尝试，最终找到通向成功的最佳路径。
▾从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。
·这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
·飞行员与控制中心的例子
·他发现成为卓越公司的关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除100年来银行家的旧思想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠小聪明。”
·组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
▾第5级经理人
▾建造时钟而不是一味报时：第5级领导人建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。
发挥“与”的威力：个人的谦逊与职业上的远大志向。
确立核心理念：第5级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负；他们有着超越个人成就的使命感。
发扬核心，促进发展：为了赢得有形的成果和成就，第5级领导人坚持不懈地促进发展，即使那意味着解雇自己的兄弟。
发挥“与”的威力：个人的谦逊与职业上的远大志向。
确立核心理念：第5级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负；他们有着超越个人成就的使命感。
发扬核心，促进发展：为了赢得有形的成果和成就，第5级领导人坚持不懈地促进发展，即使那意味着解雇自己的兄弟。
▾谦逊+意志=第5级经理人
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子——他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子——他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
·类比：
成功三要素-意志品质
自我管理-谦逊
成功三要素-意志品质
自我管理-谦逊
·第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴
▾先人后事
▾建造时钟而不是一味报时：坚持“以人为本”即建造时钟；坚持“以事为先”（事先设定策略）是报时。
发挥“与”的威力：选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。
确立核心理念：实行“人先”意味着择人时，更多的要看他是否适应核心价值和目标，而不是看他们的技能和知识。
发扬核心，促进发展：“先人后事”意味从内部提拔人选的倾向，这使核心价值得以加固。
发挥“与”的威力：选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。
确立核心理念：实行“人先”意味着择人时，更多的要看他是否适应核心价值和目标，而不是看他们的技能和知识。
发扬核心，促进发展：“先人后事”意味从内部提拔人选的倾向，这使核心价值得以加固。
·用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。
”这些领导人明白三个简单的道理。
首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”
第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。
第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
”这些领导人明白三个简单的道理。
首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”
第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。
第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
·”一个纳科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶10个人，而我们只付8个人的工资。”
▾实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
·类比：
招人看品行/品质
招人看品行/品质
▾严格用人的实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。选人宁缺毋滥
▾管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会——确切地讲，是不能——建立起一个卓越的公司。
·类比：
招人看品行/品质，宁缺毋滥
招人看品行/品质，宁缺毋滥
▾严格用人的实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。用人及时剔除害群之马
·让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这可能会逼得他们另谋出路。真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
▾“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆洞”……除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
·类比：
分工与协作-用人如器
分工与协作-用人如器
·类比：
用人分层-态度和能力都不行，只要结果，及早剔除
用人分层-态度和能力都不行，只要结果，及早剔除
▾实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。用关键人才，分槽喂马
▾雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。
·类比：
分工与协作-分槽喂马
分工与协作-分槽喂马
▾刺激进步
▾技术加速器
▾建造时钟而不是一味报时：科技推动力是时钟的一个重要组成部分。
发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。
确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过来。
发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势,促成大胆创新的宏伟目标的实现。
发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。
确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过来。
发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势,促成大胆创新的宏伟目标的实现。
·沃尔格林公司开始想方设法将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施才可得到。公司在取得突破之后，便把技术作为实现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当20世纪90年代技术变得越来越复杂时，沃尔格林公司的首席信息官（CIO）是注册药剂师出身，而不是技术方面的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是相反。
·我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要——你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
·第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。IBM并不是计算机业最早的开路人。它当时远远落后于RemingtonRand（拥有UNIVAC，第一台取得商业成功的大型计算机），因而人们称IBM的第一台计算机为“IBM的UNIVAC”
▾飞轮效应-行动
▾建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足的空想家来激发人们的热情。
发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
▾巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
在过去的25年里，我们研究过的企业的发展历史累加起来超过了6000年。据此，我们得出了一条清晰的定律：市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。当你推动飞轮转到十圈时，应继续推到一百圈，然后继续推进，奔向一千、一万、百万甚至千万圈，永远不要停下，除非你慎重地考虑并真正决定放弃这个飞轮。不论是坚决地退出还是孜孜不倦地优化，永远都不要忽视你的飞轮。每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情，永不停歇，永葆动力。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
在过去的25年里，我们研究过的企业的发展历史累加起来超过了6000年。据此，我们得出了一条清晰的定律：市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。当你推动飞轮转到十圈时，应继续推到一百圈，然后继续推进，奔向一千、一万、百万甚至千万圈，永远不要停下，除非你慎重地考虑并真正决定放弃这个飞轮。不论是坚决地退出还是孜孜不倦地优化，永远都不要忽视你的飞轮。每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情，永不停歇，永葆动力。
·构造飞轮的「七步法」：
1.列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
2.列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
3.对比成功与失败的案例，并思考从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件。
4.利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中「最重要的部分」，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
5.如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
6.用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
7.根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。
1.列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
2.列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
3.对比成功与失败的案例，并思考从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件。
4.利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中「最重要的部分」，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
5.如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
6.用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
7.根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。
▾永远不要低估卓越飞轮的力量，因为它在很长一段时间内都能够提供令企业持续增长的动力。一旦你找到了正确的飞轮，你就会在未来数十年不断做决策，不断采取行动，不断地转动，不断更新和延展。飞轮转动了一圈又一圈，其累积的能量令人惊叹。为了达到这样的效果，你必须清楚地了解你的飞轮是如何转动的。你的飞轮肯定不会与亚马逊的一模一样，但是其逻辑应该是一样明确且合理的。
▾先锋领航的案例阐明了卓越飞轮就像一个连锁反应链的运转：如果你完成了一个环节，你就会被推进到下一个环节，接下来是一个又一个环节。所以在考虑自己的飞轮时，一定不要将它视作一个静态的环形目标列表，而要掌握能够激发它持续转动、积攒势能的逻辑顺序。
工作和生活中最大的危险不是彻底的失败，而是成功了却全然不知成功的原因。在我25年来对企业成功之道的研究过程中，尤其是在探索优秀企业衰落的原因时，伯格曼这句话一直在我脑海中回荡。只有深刻理解了驱动飞轮转动的真正原因，你才可以避免伯格曼所说的危险。
工作和生活中最大的危险不是彻底的失败，而是成功了却全然不知成功的原因。在我25年来对企业成功之道的研究过程中，尤其是在探索优秀企业衰落的原因时，伯格曼这句话一直在我脑海中回荡。只有深刻理解了驱动飞轮转动的真正原因，你才可以避免伯格曼所说的危险。
▾一个真正卓越的公司，不会把某个特定业务线、产品、创新或发明当作最重要的事。真正重要的事，是对你的飞轮结构要有精准理解。如果你的飞轮没问题，只要持续地进行迭代和延展，它就能引领并驱动企业十年甚至更久的持续发展。亚马逊公司、先锋领航和英特尔公司并没有因为外界的不确定性破坏飞轮，而是持续转动各自的飞轮，最终它们成功改变了世界。
▾迭代：一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定是具备持续性并且能够不断被更新的。一方面，飞轮需要通过长期的坚持来发挥其整体效果。另一方面，为了保持飞轮的持续转动，还需要不断对飞轮中的每个构件进行迭代与完善。
如果飞轮减速或不再转动，那么可能的原因有两个：一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力；二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
如果飞轮减速或不再转动，那么可能的原因有两个：一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力；二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
▾延展：先发射子弹，后发射炮弹
这些卓越公司经常会在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着他们就会从运营一项业务转向转动一个飞轮。一段时间后，他们会不断地发射子弹进而投射炮弹来延展飞轮。这些企业首先会在他们成功的领域里转动飞轮，同时为了应对不确定性，他们还会通过发射子弹去探索新的可能。
大多数所谓的“第二个飞轮”也是在通过“先发射子弹，后发射炮弹”去延展早期飞轮的过程中逐步发展起来的。亚马逊云服务正是这一模式的代表，它让大大小小的企业高效地购买计算服务、储存数据、运营网站，并便捷地使用其他技术服务。最开始，亚马逊云服务只是一个为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。到了2006年，亚马逊发射了一枚子弹，尝试将该服务作为一项业务对外开放，为外部公司提供云服务。这枚子弹正中靶心，于是亚马逊可以根据充分校准过的瞄准线去发射炮弹了。10年后，虽然亚马逊云服务的销售额仍不到亚马逊净销售额的10%，但它为亚马逊的营业收入贡献了相当重要的份额。
每家大型企业最后都会有许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最快的转速，它们都要被底层的逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。
这些卓越公司经常会在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着他们就会从运营一项业务转向转动一个飞轮。一段时间后，他们会不断地发射子弹进而投射炮弹来延展飞轮。这些企业首先会在他们成功的领域里转动飞轮，同时为了应对不确定性，他们还会通过发射子弹去探索新的可能。
大多数所谓的“第二个飞轮”也是在通过“先发射子弹，后发射炮弹”去延展早期飞轮的过程中逐步发展起来的。亚马逊云服务正是这一模式的代表，它让大大小小的企业高效地购买计算服务、储存数据、运营网站，并便捷地使用其他技术服务。最开始，亚马逊云服务只是一个为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。到了2006年，亚马逊发射了一枚子弹，尝试将该服务作为一项业务对外开放，为外部公司提供云服务。这枚子弹正中靶心，于是亚马逊可以根据充分校准过的瞄准线去发射炮弹了。10年后，虽然亚马逊云服务的销售额仍不到亚马逊净销售额的10%，但它为亚马逊的营业收入贡献了相当重要的份额。
每家大型企业最后都会有许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最快的转速，它们都要被底层的逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。
▾商业之外的应用
·它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
·类比：上瘾模型也是一个飞轮
▾基业长青，造就高瞻远瞩的公司
按照四个理念展开，「造钟师」「核心理念与追求进步的兼容并蓄」「保存核心刺激进步」「持续一贯的协调一致」
按照四个理念展开，「造钟师」「核心理念与追求进步的兼容并蓄」「保存核心刺激进步」「持续一贯的协调一致」
▾左图第一层，观念层，包括企业的使命、愿景、价值观和目标
▾造钟师，而不是报时人
·沃尔玛：沃尔顿造钟
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。
1.沃尔顿运用一种叫做“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。（择强汰弱的进化）
2.他以“量产项目竞赛”鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。（择强汰弱的进化）
3.他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。（进化创新）
4.同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，“好把所有细节尽快传布到全公司各处”（进化创新
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。
1.沃尔顿运用一种叫做“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。（择强汰弱的进化）
2.他以“量产项目竞赛”鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。（择强汰弱的进化）
3.他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。（进化创新）
4.同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，“好把所有细节尽快传布到全公司各处”（进化创新
▾核心理念和追求进步的驱动力，两者兼容并蓄，相互融合，共同促进。
▾核心理念=核心价值观+核心使命（目的）
1.你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。你不能捏造一个核心理念，你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。
2.没有所谓正确的核心价值观，区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容及其正确性，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们配合的程度（落地执行）。就像是，让你更与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度，当你深深信仰一种东西时，你就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到你的生活中
3.人必须本来就有能够接受它的素质。经理们经常问：“我们怎样才可以让人们拥有和我们一样的核心理念？”不要这样做，你也不可能做到！我们只能去寻找，去吸引，去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人，并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就。
1.你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。你不能捏造一个核心理念，你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。
2.没有所谓正确的核心价值观，区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容及其正确性，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们配合的程度（落地执行）。就像是，让你更与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度，当你深深信仰一种东西时，你就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到你的生活中
3.人必须本来就有能够接受它的素质。经理们经常问：“我们怎样才可以让人们拥有和我们一样的核心理念？”不要这样做，你也不可能做到！我们只能去寻找，去吸引，去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人，并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就。
▾核心价值观＝组织长盛不衰亘古不变的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
·迪士尼价值观
•不容有犬儒主义式的嘲笑态度
•狂热地注意一贯性与细节
•以创造力、梦想与想像力不断追求进步
•狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象
•“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
•不容有犬儒主义式的嘲笑态度
•狂热地注意一贯性与细节
•以创造力、梦想与想像力不断追求进步
•狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象
•“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
▾核心使命（目的）＝组织在赚钱之外存在的根本原因—地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
·迪士尼使命
让人们快乐
让人们快乐
▾追求进步驱动力 = 一个10~30年的胆大包天的目标 + 对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。
▾胆大包天的目标
·迪士尼胆大包天的目标：
沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创作一部动画电影长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过20年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿斑比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件“迪士尼古怪的构想”，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到60年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。
沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创作一部动画电影长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过20年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿斑比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件“迪士尼古怪的构想”，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到60年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。
▾胆大包天目标后公司会是怎样的生动描述
·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标—像爬山或登陆月球一样—而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标。激情、情感和信念是生动描述的重要部分。
温斯顿·丘吉尔要描述面临1940年英国的胆大包天的目标时：
希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻。”
温斯顿·丘吉尔要描述面临1940年英国的胆大包天的目标时：
希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻。”
▾左图第二层，实施层，包括企业的能力和行为。
六个做法持续体现兼容并蓄。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计——在一切事物上—都寻求配合
六个做法持续体现兼容并蓄。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计——在一切事物上—都寻求配合
▾保存核心
▾利润之上的追求和目的-务实的理想主义
·默克务实的理想主义：
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。
这种理念在很长的时间里一直相当固定。
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。
这种理念在很长的时间里一直相当固定。
▾教派般的文化-能力
▾极为严谨的文化（几乎像教派），兼具变革、行动与适应的能力
教派的四个方法：热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义
高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。高瞻远瞩公司普遍实施分权制度，并给予员工高度的作业自主性
教派的四个方法：热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义
高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。高瞻远瞩公司普遍实施分权制度，并给予员工高度的作业自主性
·诺世全的教派落地-诺家帮：
1.诺世全首先用面谈，接着不断用诺家帮服务顾客的英雄事迹、墙上的警语、朗诵肯定自我的文字和欢呼等对员工灌输信仰。请注意诺世全如何促使员工写下其他员工的英雄事迹，并且运用同事和顶头上司推行灌输程序（教派常见的做法是靠着社交活动，指引和积极吸收新徒众）。
2.请注意诺世全如何设法招募年轻人，从他们事业生涯的初期，就塑造他们接受诺世全的风范，并且只提拔密切反映公司核心理念的员工。
3.请注意诺世全如何实施严密的契合，符合诺世全风范的员工得到很多正面的强化（薪资、奖金、表扬），不符合公司风范的员工得到负面的加强（“落后”、罚金、污点）。
4.请注意诺世全如何在自己人和外人之间划出明确的界线、如何描述成为自己人就变成了与众不同的精英—这又是教派常见的做法。
的确，“诺家帮”这个名称就有教派的意味。
1.诺世全首先用面谈，接着不断用诺家帮服务顾客的英雄事迹、墙上的警语、朗诵肯定自我的文字和欢呼等对员工灌输信仰。请注意诺世全如何促使员工写下其他员工的英雄事迹，并且运用同事和顶头上司推行灌输程序（教派常见的做法是靠着社交活动，指引和积极吸收新徒众）。
2.请注意诺世全如何设法招募年轻人，从他们事业生涯的初期，就塑造他们接受诺世全的风范，并且只提拔密切反映公司核心理念的员工。
3.请注意诺世全如何实施严密的契合，符合诺世全风范的员工得到很多正面的强化（薪资、奖金、表扬），不符合公司风范的员工得到负面的加强（“落后”、罚金、污点）。
4.请注意诺世全如何在自己人和外人之间划出明确的界线、如何描述成为自己人就变成了与众不同的精英—这又是教派常见的做法。
的确，“诺家帮”这个名称就有教派的意味。
·诺世全工作自主性：
吉姆·诺斯特龙应邀到斯坦福大学商学院讲课，有人问他，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说：
我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。
我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。
我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。
在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
吉姆·诺斯特龙应邀到斯坦福大学商学院讲课，有人问他，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说：
我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。
我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。
我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。
在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
▾自家长成的经理人
▾选择坚持核心价值的经理人，兼具选择能诱导变革的经理人
·高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。
▾刺激进步
▾胆大包天的目标-目标
▾胆大包天的目标，兼具核心理念的亘古坚持：
核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动。这两样东西就像中国哲学里的阴阳八卦，彼此补足和强化。的确，核心理念提供了一贯的基础，高瞻远瞩公司可据以推动可与媲美的登月任务的企业目标，从而刺激进步；同样的，进步也可以强化核心理念，因为没有变化和进步，公司最后会失去活力。此处要再次指出，这不是核心理念或进步的问题，甚至不是核心和进步之间绝佳的平衡，而是两种有力的因素百般纠结，无法分开，彼此都全力促进机构的最高利益。
问几个问题，确定胆大包天的目标:
“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？
核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动。这两样东西就像中国哲学里的阴阳八卦，彼此补足和强化。的确，核心理念提供了一贯的基础，高瞻远瞩公司可据以推动可与媲美的登月任务的企业目标，从而刺激进步；同样的，进步也可以强化核心理念，因为没有变化和进步，公司最后会失去活力。此处要再次指出，这不是核心理念或进步的问题，甚至不是核心和进步之间绝佳的平衡，而是两种有力的因素百般纠结，无法分开，彼此都全力促进机构的最高利益。
问几个问题，确定胆大包天的目标:
“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？
·沃尔玛胆大包天的目标：
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。
1.当时他的第一个目标是“在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店”。要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。
2.沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。
3.沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60%。
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。
1.当时他的第一个目标是“在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店”。要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。
2.沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。
3.沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60%。
▾择强汰弱的进化-行动
▾渐进式的演变和进步，兼具胆大包天的目标：
审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。
进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。
审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。
进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。
·美国运通经由一系列渐进的步骤——其中大部分是机会主义式的实验，而且肯定不是什么伟大计划的一部分——演进成为和原始创业观念快递业务完全不同的组织。
美国运通在1850年创立，从事地区性的快递服务，基本上等于是19世纪的联合包裹服务公司（UPS）。1882年，公司采取一个渐进式的小小行动，事后证明这个行动是战略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行，美国运通运送现金的服务（类似装甲运钞车服务）需求日减。为了应对这种变化，美国运通创造了自己的汇票，这种“运通汇票”意外地大获成功，在最初6个星期里，一共卖出11950张。
10年后的1892年，美国运通总裁法戈到欧洲度假，发现很难把他带的信用证变成现金。回来之后，法戈走进纽约市百老汇街65号的美国运通公司。他在通道上，若有所思……走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐·贝利的房间，没打招呼，直截了当地说：“贝利，我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方，这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难，想想看，一般旅客又会遇上什么样的问题？我们一定要想个办法。”贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法：“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。
美国运通公司无意间发明了这种“流通票据”……一开始金额只有750美元，最后到1990年金额超过40亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上——而且是无意间——创造了一种新的国际货币
美国运通在1850年创立，从事地区性的快递服务，基本上等于是19世纪的联合包裹服务公司（UPS）。1882年，公司采取一个渐进式的小小行动，事后证明这个行动是战略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行，美国运通运送现金的服务（类似装甲运钞车服务）需求日减。为了应对这种变化，美国运通创造了自己的汇票，这种“运通汇票”意外地大获成功，在最初6个星期里，一共卖出11950张。
10年后的1892年，美国运通总裁法戈到欧洲度假，发现很难把他带的信用证变成现金。回来之后，法戈走进纽约市百老汇街65号的美国运通公司。他在通道上，若有所思……走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐·贝利的房间，没打招呼，直截了当地说：“贝利，我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方，这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难，想想看，一般旅客又会遇上什么样的问题？我们一定要想个办法。”贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法：“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。
美国运通公司无意间发明了这种“流通票据”……一开始金额只有750美元，最后到1990年金额超过40亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上——而且是无意间——创造了一种新的国际货币
·3M不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有“制造一点、销售一点”和“采取小小的步骤”之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛弃没有用的。3M的营运根据“一个简单的原则，就是没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾”。公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的“新枝”，大部分新枝不会成大气候，但是有任何新枝显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树。这种「发芽抽枝」的方法在公司里人尽皆知，以致3M有时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。
3M刺激进步的机制：
“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。
“金步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人。刺激内部创业精神和冒险精神。
“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。
科技共享奖：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。促进技术与构想的传播。
“卡尔顿学会”：荣誉科技社团，选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。刺激内部科技与创新。
“自营事业”机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）。刺激内部创业精神。
“双梯并行”职业道路：允许科技和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣在公司内部升迁。允许顶尖专业科技人才升级，却不必转向管理之途，借以刺激创新。
新产品论坛：所有部门分享最新的产品。刺激跨越部门界限的新构想。
小型、自主性部门与单位：1990年有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
很早就采用分红制度（1916年起适用于主要职员，1937年扩大到几乎适用所有员工）。刺激个人对公司经济成功投资的意识，从而刺激个人的努力与首创精神。
3M刺激进步的机制：
“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。
“金步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人。刺激内部创业精神和冒险精神。
“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。
科技共享奖：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。促进技术与构想的传播。
“卡尔顿学会”：荣誉科技社团，选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。刺激内部科技与创新。
“自营事业”机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）。刺激内部创业精神。
“双梯并行”职业道路：允许科技和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣在公司内部升迁。允许顶尖专业科技人才升级，却不必转向管理之途，借以刺激创新。
新产品论坛：所有部门分享最新的产品。刺激跨越部门界限的新构想。
小型、自主性部门与单位：1990年有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
很早就采用分红制度（1916年起适用于主要职员，1937年扩大到几乎适用所有员工）。刺激个人对公司经济成功投资的意识，从而刺激个人的努力与首创精神。
▾永远不够好
▾鞭策自己、永不满足、追求自我改进，兼具以核心理念为基础的保守主义。
我们的研究结果明确支持不断改善的观念，但不是把它当做某种方案或流行的管理方式。在高瞻远瞩公司里，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。高瞻远瞩公司更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善。它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单地说，就是尽一切力量，使公司明天比今天更强大。
我们的研究结果明确支持不断改善的观念，但不是把它当做某种方案或流行的管理方式。在高瞻远瞩公司里，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。高瞻远瞩公司更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善。它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单地说，就是尽一切力量，使公司明天比今天更强大。
·永不满足的机制
宝洁品牌管理互相竞争的制度在30年代初期实施，成为宝洁从内部刺激变革和改进的强力机制。
沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”纪录的机制（见上表）。这种纪录像账簿一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种账簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。
通用电气采用一种叫做“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议。上级经理不能参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定——不能逃避、躲藏、回避或拖延。
波音采用一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？
诺世全创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。
宝洁品牌管理互相竞争的制度在30年代初期实施，成为宝洁从内部刺激变革和改进的强力机制。
沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”纪录的机制（见上表）。这种纪录像账簿一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种账簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。
通用电气采用一种叫做“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议。上级经理不能参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定——不能逃避、躲藏、回避或拖延。
波音采用一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？
诺世全创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。
·为未来长期投资的机制
每一家高瞻远瞩公司研发投资占年度销售额的比率都超过了对照公司。
高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。默克、3M、宝洁、摩托罗拉、通用电气、迪斯尼、马利奥特和IBM等公司，全都大量投资在自己的“大学”和“教育中心”上，设立密集的培训和发展计划。
高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比对照公司投资得更早、更积极。他们不会等待外部世界要求他们变化才启动变革，通常会比对照公司先采用新事物。通用电气在整个历史中都比西屋先采用新的管理方法，包括目标管理、分权、员工授权，等等。
每一家高瞻远瞩公司研发投资占年度销售额的比率都超过了对照公司。
高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。默克、3M、宝洁、摩托罗拉、通用电气、迪斯尼、马利奥特和IBM等公司，全都大量投资在自己的“大学”和“教育中心”上，设立密集的培训和发展计划。
高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比对照公司投资得更早、更积极。他们不会等待外部世界要求他们变化才启动变革，通常会比对照公司先采用新事物。通用电气在整个历史中都比西屋先采用新的管理方法，包括目标管理、分权、员工授权，等等。
▾持续一贯的协调一致-能力
·高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。如上六点都是具体的协调一致的行为和示例