产品全生命周期方法论
▾老方法论
▾谁、有什么问题（需）、在什么场景下产生
·在2016年之前，全球智能手机几乎都存在性能差、耗电快、卡顿、拍照不佳的诸多不足。而华为准确的抓住了这些痛点，从软件和已经多方面进行深度开发，最终设计出了mata9手机，不到一年销量突破了1000万台
▾改善空间（求）
·2013APEC峰会，印方要求各厂商提供LTE体验的demo，华为提出向客户提供全球你首个LTE全息演示的想法，排除万难，顺利落地演示，印方部长集镇含有满意，华为因此获得项目。
▾JTBD框架
▾一、 核心功能流派 (Outcome-Driven School)
该流派将 JTBD 视为一种结构化、去情感化的客观流程。它聚焦于任务执行的效率、准确性和完整性，认为客户购买产品是为了以更高的可预测性完成一项具体的、理性的工作。
该流派将 JTBD 视为一种结构化、去情感化的客观流程。它聚焦于任务执行的效率、准确性和完整性，认为客户购买产品是为了以更高的可预测性完成一项具体的、理性的工作。
▾框架核心：ODI (Outcome-Driven Innovation) 框架
·产品生命周期环节：引入期（0到1阶段的市场机会发现与定义）。
·主要应用：用于在进入一个新市场前，将一件复杂工作拆解为几十个细分步骤，量化找出哪些步骤“高度重要但目前未被满足”，从而锁定精确的创新切入点。
▾示例：
·工作（Job）：外科医生在手术中切除肿瘤。
·应用：通过 ODI 拆解出 80 多个期望结果，发现“最大程度减少切除过程中的健康组织损伤”这一指标的满意度极低，从而决定研发高精度激光手术刀。
▾表达方式：简易工作陈述框架 (Job Statement Framework)
·产品生命周期环节：成长期（产研需求管理、PRD 编写、功能迭代）。
·主要应用：在产品进入连续迭代时，替代传统的、容易限制思维的 User Story，让技术团队死死盯住“用户要控制的对象和情境”，而不是自嗨于功能。
·公式：$\text{动词} + \text{控制对象} + \text{情境上下文}$
▾示例：
·应用：研发团队不写“作为一个建筑师，我想要 AI 自动生成渲染图功能”，而是写：“缩短（动词） 方案效果图的出图时间（控制对象），在面临多方案比选的汇报前夕（情境）。”
---
▾框架定义：Job Mapping框架
·用户在完成一项任务时，必然会经历以下 8 个阶段（定义、寻找、准备、执行、确认、监控、评估、修正），将一件工作拆解为具体的执行步骤，并寻找客户在这些步骤中“未被满足的愿望”（即期望结果），非常适合用于硬核的功能创新、技术优化和 B2B 工业软件的设计。
▾二、 情感与进展流派 (Progress-Centered School)
该流派由克里斯坦森等奠定，认为 JTBD 是客户在特定情境（Situation）下挣扎着想要取得的“社会、情感和现实进展”。它强调情境大于用户画像，重点关注用户换代时的心理学拉扯。
该流派由克里斯坦森等奠定，认为 JTBD 是客户在特定情境（Situation）下挣扎着想要取得的“社会、情感和现实进展”。它强调情境大于用户画像，重点关注用户换代时的心理学拉扯。
▾框架核心：四种力量框架 (The Four Forces Framework)：推力、拉力、惯性、焦虑
·产品生命周期环节：成长期至成熟期（用户激活、增长增长/Growth、商业化变现与转化率优化）。
·主要应用：当产品功能完善但转化率、留存率遭遇瓶颈时，用来深度诊断是什么阻碍了用户从旧方案切换到你的新产品，从而针对性地优化新手引导（Onboarding）和迁移工具。
▾示例：
·应用：分析某敏捷看板软件转化率低的原因。发现虽然“现有工具天天崩”的推力和“新软件界面好看”的拉力很强，但用户存在“换工具要重新导数据、学习成本高”的对新事物的焦虑。产品团队据此上线了“一键导入 Jira 历史数据”功能，直接消除了这股阻力。
▾表达方式：任务故事框架（Job Stories）
·应用方式：强调情境大于用户画像。公式通常为：
▾“在什么样的情境下，我想解决什么问题，以便于我能达到什么预期效果。”
·(When ___, I want to ___, so I can ___.)
▾框架定义：进展中心框架(Progress-Centered)
·产品生命周期环节：引入期至成长期（产品定位、核心价值主张设计、品牌营销策划）。
·主要应用：在产品刚推向市场或需要打出差异化时，用来挖掘用户除了功能之外的“情感”与“社会形象”需求，构筑竞争壁垒。
▾示例：
·功能型工作：下载并储存大量的工程图纸和合同。
·情感型工作：在版本频繁变更时感到安心、一切尽在掌控。
·社会型工作：在甲方和团队面前显得专业、高效、紧跟数字化趋势。
▾C端
·商业闭环（价值-共识-模式）：洞察需求，提供价值；与客户/市场达成共识，获得成交和关系，因此获得钱和资源；从而发展自己，投资自己的竞争力，让自己更具生存优势
▾提出问题
·目标：用户对现有产品或服务的不满或需求未被满足，导致产品的市场表现不佳。非PMF。即现有产品（价值）与市场/客户的共识消失或欠佳
▾底层思维：强势批判性思维
·论点是什么
·理由是什么
·哪些词意义不明确
·有什么价值观假设和描述性假设
·推理过程中有没有错误
·证据的效力如何
·有没有替代原因
·数据有没有欺骗性
·有什么重要的信息被忽略了
·能得出那些合理的结论
▾问题界定
▾目标: 明确问题的范围和影响，确保焦点集中在最关键的部分，抓住市场机会。共识欠佳的程度。
▾识别市场机会：机会存在于问题之中，从问题中发现机会，这是收集问题的目标
·破坏性技术变革：创造「机会」培育低端市场：以特性满足市场为中心展开
·延续性技术变革：在成熟市场提高原性能培育新「机会」
▾目的：分析需求，为用户提供新价值，新价值与用户产生共识（感知共识、人设共识、场景共识、利益共识），让用户行动起来产生付费
·需求的是否重要，是否值得被满足，要看需求引导共识的能力，这是需求分析的唯一准绳
·底层思维：深度-人性思维、第一性原理、宽度-mece思维、高度-分层思维、马斯洛需求原理
·企业痛点：企业和团队面临什么样的困境，解决企业的问题
▾市场分析：存在哪些未被满足的市场需求
▾市场宏观洞察
▾pestle宏观分析
▾1. 政治
·哪些政府政策、法规和政治稳定性会对企业产生影响？
·政府政策和激励措施
·税收法规和关税
·政治稳定与风险
·政府支出和补贴
·贸易协定和法规
·所需执照和许可证
·政府关系和游说需求
▾2. 经济
·哪些经济状况和金融因素比较重要？
·经济增长和GDP趋势
·利率和通货膨胀
·货币汇率
·消费者支出和信心
·就业和劳动力成本
·可支配收入趋势
·获得融资和资金
▾市场规模：TAM-SAM-SOM
·市场界定：明确市场边界——哪些问题领域、哪些客户群体、哪些地域或限制条件适用。
·自上而下的估算：从行业总体规模入手，逐步缩小范围至相关细分领域。
·自下而上的估算：从单位经济效益（客户数×价格×购买频率）出发进行交叉验证
·销售机会评估范围界定：根据产品功能、渠道和限制条件，确定目标机会评估中哪些部分是实际可行的。
·市场份额预测：根据竞争地位和市场拓展能力，预测未来1-3年可实现的市场份额。
·增长预测：预测未来2-3年TAM、SAM和SOM可能如何演变
·假设映射：揭示每个估计值背后的关键假设
▾3. 社会
·哪些人口和文化趋势影响着市场？
·人口统计和趋势
·文化态度和价值观
·消费者生活方式和行为
·教育和技能的可用性
·健康与保健趋势
·社交媒体和数字化应用
·多元化和包容性偏好
▾4. 技术
·哪些技术进步或颠覆是相关的？
·新兴技术（人工智能、区块链、云计算等）
·数字化转型趋势
·网络安全和数据隐私要求
·自动化和机器人技术
·物联网 (IoT) 和连接
·研发能力
·技术采纳率和数字素养
▾5. 法律
·适用哪些法律、法规和合规要求？
·数据保护和隐私法律（GDPR、CCPA 等）
·雇佣和劳动法
·知识产权和专利法
·消费者保护法
·行业特定法规
·合规成本和审计要求
·责任和保险要求
▾6. 环境
·存在哪些环境、气候和可持续性因素？
·气候变化和环境法规
·碳排放和可持续性要求
·自然资源的可用性和稀缺性
·废物管理和循环经济趋势
·可再生能源采用
·ESG（环境、社会、治理）预期
·绿色认证和环保标准
▾SWOT微观分析
▾1. 优势（内部优势、积极优势）
·我们有哪些内部能力和优势？
·独特的能力或专长
·品牌认知度或声誉
·客户关系与忠诚度
·技术或知识产权优势
·成本优势或运营效率
·团队人才和经验
·现有客户群或分销
▾2. 弱点（内部、负面）
·我们内部存在哪些局限性或不足？
·资源限制（预算、团队规模、技能）
·技术或基础设施限制
·缺乏品牌知名度或市场存在感
·客户关系薄弱或客户流失率高
·与竞争对手相比，成本结构较高
·过时的流程或遗留系统
·对关键人物或合作伙伴的依赖
▾3. 机遇（外部、积极）
·E：我们可以利用哪些外部趋势或市场动态？
·不断增长的市场细分或客户需求
·T：技术进步催生新的解决方案
·P：有利于我们方法的监管变化
·T：竞争对手的弱点或市场空白
·合作或收购机会
·拓展至相邻市场或领域
·顾客偏好或行为的转变
▾评估新机会与风险：安索夫矩阵
▾
▾市场渗透率（现有产品 + 现有市场）
·增加产品使用频率
·在现有客户群中拓展应用案例
·获取竞争对手的客户
·降低客户流失率，提高客户留存率
·向现有客户追加销售和交叉销售
·降低价格以吸引价格敏感型客户群体
·提升市场营销和品牌知名度
·改善客户体验以促进推荐
▾市场开发（现有产品 + 新市场）
·拓展至新的地域或区域
·瞄准新的客户群体或用户画像
·通过新渠道或合作伙伴关系进行销售
·调整产品以适应新的使用场景
·与互补型公司合作
·针对新市场进行产品本地化
·在新市场建立品牌知名度
▾产品开发（新产品 + 现有市场）
·为现有产品添加新功能
·创建相邻产品线
·捆绑销售产品可获得更大价值
·开发高级版/精简版
·整合相邻功能
·开发互补产品
·提升产品体验或性能
▾多元化（新产品+新市场）
·相关多元化：利用现有能力
·非相关多元化：进入新领域
·收购新市场/产品领域的公司
·战略伙伴关系或合资企业
·建立新的业务部门
·将能力应用于相邻问题
▾4. 威胁（外部的、负面的）
·哪些外部因素可能对我们产生负面影响？
·新兴或更强大的竞争对手
·客户偏好或需求的变化
·技术颠覆或过时
·监管变化或合规风险
·经济衰退或市场萎缩
·供应链中断
·供应商或合作伙伴整合
▾波特五力模型
·在该环境下的竞争者格局竞争激烈程度，新进入者的威胁，替代品威胁，买方和卖方的议价能力
▾竞争分析：产品全生命周期产品管理分析法
▾竞争对手识别：利用网络搜索找出 5 个主要直接竞争对手。竞争格局概述。
·已确定5个主要直接竞争对手
·市场地位：领导者、挑战者、细分市场参与者
·预计市场份额或市场定位
·值得注意的相邻或间接竞争对手
▾竞争情报：研究每个竞争对手的市场定位、产品特性、定价策略和上市策略。
▾竞品分析
▾
▾5w2h
·从功能到需求分析竞品，是从具体到抽象的过程，是更加深入的本质分析。谁，有什么样的需求，在什么样的时间和地点，需求的根本动机是什么，如何去解决用户的痛点。
·海盗模型
市场：语言-市场-产品-渠道-模型。看理想苹果市场介绍
拉新，获客渠道，三域流量分析。Loom从教育市场切入大获成功
激活，触发物加能力加动机，激活手段是什么，引导系统如何，推荐系统如何。看理想课程相关推荐。网飞次日达大大提高新用户激活率
留存，如何引导用户上瘾的，学习模型如何，学习闭环如何，奖励机制选择了什么。美团买菜：会员价格；免费领菜；
转化，如何取得用户信任，价格模型如何，有没有价格锚点。网飞从DVD租赁到订阅转变
推荐，赢得流量怎么样，nps高吗，怎么做到的，推荐闭环做的怎么样。拼多多砍价。
复购：替换成本高吗，会员卡价值如何，有没有做价值预留，峰终点定律切分的好吗？亚朵的服务就是基于这十二个节点，不断进行细化和优化，精心设计和打造峰终体验。比如，客人一到亚朵，服务员就会先奉上一杯茶，三分钟办理完入住，为用户“免费升房”，酒店里还有流动图书馆、阿芙精油、棉质拖鞋，你要是喜欢还可以马上购买等，这些细节不断带给用户惊喜，制造峰值体验。而终值体验，就是在用户退房的时候，服务员会送上一瓶矿泉水，冬天的时候还是温热的矿泉水。亚朵还专门给每个服务都取了个美好的名字，比如离开时的这瓶水就叫“别友甘泉”。
市场：语言-市场-产品-渠道-模型。看理想苹果市场介绍
拉新，获客渠道，三域流量分析。Loom从教育市场切入大获成功
激活，触发物加能力加动机，激活手段是什么，引导系统如何，推荐系统如何。看理想课程相关推荐。网飞次日达大大提高新用户激活率
留存，如何引导用户上瘾的，学习模型如何，学习闭环如何，奖励机制选择了什么。美团买菜：会员价格；免费领菜；
转化，如何取得用户信任，价格模型如何，有没有价格锚点。网飞从DVD租赁到订阅转变
推荐，赢得流量怎么样，nps高吗，怎么做到的，推荐闭环做的怎么样。拼多多砍价。
复购：替换成本高吗，会员卡价值如何，有没有做价值预留，峰终点定律切分的好吗？亚朵的服务就是基于这十二个节点，不断进行细化和优化，精心设计和打造峰终体验。比如，客人一到亚朵，服务员就会先奉上一杯茶，三分钟办理完入住，为用户“免费升房”，酒店里还有流动图书馆、阿芙精油、棉质拖鞋，你要是喜欢还可以马上购买等，这些细节不断带给用户惊喜，制造峰值体验。而终值体验，就是在用户退房的时候，服务员会送上一瓶矿泉水，冬天的时候还是温热的矿泉水。亚朵还专门给每个服务都取了个美好的名字，比如离开时的这瓶水就叫“别友甘泉”。
·竞争对手产品优势与劣势：评估竞争对手的能力、局限性和市场定位
▾差异化映射：识别差异化的差距、重叠和机会
·竞争格局中未被满足的客户需求
·功能/定价/用户体验方面的机会，以脱颖而出
·竞争对手服务不足的目标群体
·竞争对手未能有效解决待完成的任务
·渠道或市场推广策略尚未部署
·竞争对手缺乏潜在的合作伙伴关系或整合机会。
·战略综合：深入了解竞争动态和未来威胁
▾用户洞察：用户面临哪些具体的问题或不满
▾步骤一：收集问题/需求
·现场体验
▾做10个用户访谈
▾用户访谈方法论
▾访谈前：谦逊
不能轻视或傲慢
·着装要求: 尊重不同的文化和群体
·提前到场
·确保你主持之前你的体力是充沛的
▾事先做好准备
·对产品做过深入的swot分析，有见解
·熟知产品的愿景和策略
·100%熟悉自己的产品功能
▾问题列表准备好
·目的：弄清楚用户为什么这样做
·选择合适的用户
·5个开放性问题
·切忌引导用户
·及时总结访谈过程，形成报告，给出见解
▾访谈中：上瘾闭环
▾外触发：把问题界定清楚
·主持人提问
·开场的五分钟是至关重要的: 不成功便成仁啦
▾行动：主持人要「共情」引导用户「PREP」把观点表达清楚
- 这不是同情或者怜悯
- 这是对他/她的感同身受，就好像发生在你身上一样
- 共情不是一项技巧，而是交心路过程
- 共情需要就对方的言语、行为做出正确的反馈
气场契合度是主持人和被访者共同来调节的
▾澄清式:你提到了X, 你指的意思是什么呢?
▾无主语
▾人们告诉我在购买X品牌时 要再三考虑
·谁告诉你的?
▾缺乏参考性指数
▾X 品牌并不是一直很有用 ，我也就偶尔用用 .
·你怎么定义有用?偶尔用 用是什么频率?
▾未指明的动词
▾X牌的质量真是越来越差了
·什么样, 明确说明下?
▾释义
▾组织语言来重复回答的人说出的意思。
·• 这将会
·• 让别人知道你明白他的意思(或者强调)
·• 如你理解有偏差，你会得到反馈。 • 鼓励他们多发言
·汇总 : 总结有助于听众再次思考
▾【切题】是控制场面非常重要的方面，生硬的从一个话题转移到另一 个话题不仅是很可能使人感到困惑，而且他们可能会认为主持人没有 倾听他们(或者甚至更糟，不在乎他们)讲话的感觉。
·• 利用时机前进
·• 借助用户反馈引入下一个话题
·• 如没有自然的过渡时机，就用一个相对僵硬的方法也行。( “刚才 我们聊了。。。下面我们聊聊。。。 ” )
▾如主持人认为有不同意/持相反观点的
·“ 我昨天和另外一群学员讨论的时候，他们的想法刚好是相反的 ... ” “ 那很有趣，我还以为你会说 ... ”
·“ 只有我一个人这么认为 ... ”
▾为了更好地在深度访谈中获取用户对某产品/业务的真实体验，以及更深入地挖掘客户的满意度考虑因素、购买驱动因素等内容，深度访谈使用故事陈述的方法能够更好的获取信息。
·采用故事陈述(story telling)的形式，在访问中除问 答形式外，鼓励被访者回忆与产品交互当中的典型经 历以及当时的感受、想法和事后的评价。→从真实体验经历当中，挖掘行为过程、背后的动机和逻辑。
how
你是如何做一件事的?
过去的真实的决策
决策行为过程历史
行为背后的逻辑和逻
辑准则所起的影响
▾奖励：赞赏用户
发自内心的的赞赏他人
▾提问心流：提升效率最有效的方式是时刻让用户感受到你对他的关注、关切和关心。一定要给到用户即时赞赏反馈，持续费，反复的
·奖励回馈: “那很有趣” “说的很好”
·表示兴趣: 我很好奇... 你用什么把这个打包起来的?
·不说”但是“，说”如果什么就更好了“
▾投入
·访谈过程中，用户会主动提问题，此时要把好用户的脉搏，把问题搞清楚。和用户一起探讨出具体的策略和行动
·访谈过程中，用户可能会有自己的观点，此时要批判性的看待用户的观点，和用户沟通，对观点进行谨慎的甄别
▾访谈中：剧本
·## Interview Script: [Research Topic]
**Research Question**: [what we're trying to learn]
**Target Participant**: [who]
**Duration**: [X] minutes
### Warm-up (3-5 min)
[Rapport-building questions, role/context understanding]
### Core Exploration (15-40 min)
[JTBD probing, past behavior, current workflow, pain points]
- For each question: the question + why you're asking it + follow-up prompts
### Specific Topics (5-10 min)
[Targeted questions about specific features or concepts — if needed]
### Wrap-up (3-5 min)
[Open-ended closing, referral ask, next steps]
### Note-Taking Template
[Pre-formatted template to capture insights during the interview]
### Red Flags to Watch For
[Signs the conversation is going off-track or the participant is being polite rather than honest]
**Research Question**: [what we're trying to learn]
**Target Participant**: [who]
**Duration**: [X] minutes
### Warm-up (3-5 min)
[Rapport-building questions, role/context understanding]
### Core Exploration (15-40 min)
[JTBD probing, past behavior, current workflow, pain points]
- For each question: the question + why you're asking it + follow-up prompts
### Specific Topics (5-10 min)
[Targeted questions about specific features or concepts — if needed]
### Wrap-up (3-5 min)
[Open-ended closing, referral ask, next steps]
### Note-Taking Template
[Pre-formatted template to capture insights during the interview]
### Red Flags to Watch For
[Signs the conversation is going off-track or the participant is being polite rather than honest]
▾访谈后：访谈洞察，报告总结，给出后续迭代的指导建议（情绪进展流派+结果驱动流派 两者结合）
·## Interview Summary
**Participant**: [anonymized profile — role, segment, experience]
**Date**: [if known]
**Duration**: [if known]
**Interviewer**: [if known]
### Key Insights
1. **[Insight]** — [supporting evidence/quote]
2. **[Insight]** — [supporting evidence/quote]
3. ...
### Jobs to Be Done
- **Primary JTBD**: [When I..., I want to..., so I can...]
- **Related JTBDs**: [additional jobs]
### Current Workflow
[How the participant currently solves the problem, step by step]
### Pain Points
| Pain Point | Severity | Quote |
|-----------|----------|-------|
### Satisfaction Signals
| What Works | Why | Quote |
|-----------|-----|-------|
### Notable Quotes
> "[quote]" — on [topic]
### Assumptions Validated / Invalidated
| Assumption | Status | Evidence |
|-----------|--------|----------|
### Action Items
- [ ] [Follow-up action from this interview]
- [ ] [Research question to explore further]
### Raw Notes
[If helpful, include annotated key sections]
**Participant**: [anonymized profile — role, segment, experience]
**Date**: [if known]
**Duration**: [if known]
**Interviewer**: [if known]
### Key Insights
1. **[Insight]** — [supporting evidence/quote]
2. **[Insight]** — [supporting evidence/quote]
3. ...
### Jobs to Be Done
- **Primary JTBD**: [When I..., I want to..., so I can...]
- **Related JTBDs**: [additional jobs]
### Current Workflow
[How the participant currently solves the problem, step by step]
### Pain Points
| Pain Point | Severity | Quote |
|-----------|----------|-------|
### Satisfaction Signals
| What Works | Why | Quote |
|-----------|-----|-------|
### Notable Quotes
> "[quote]" — on [topic]
### Assumptions Validated / Invalidated
| Assumption | Status | Evidence |
|-----------|--------|----------|
### Action Items
- [ ] [Follow-up action from this interview]
- [ ] [Research question to explore further]
### Raw Notes
[If helpful, include annotated key sections]
·回复100个用户反馈
·看1000条行业新闻
·问卷调查
▾步骤二：用户画像
·从数据中识别出 3-4 个不同的用户画像。
·每个用户画像：姓名、角色、目标（待实现目标JTBD）、痛点（pains）、收益（gains）、行为模式
·纳入意想不到的发现——数据中那些令你感到惊讶的内容。
·注意角色占比（如果数据允许，请说明每个角色在您的用户群体中所占的百分比）
▾步骤三：用户分群分层
·用户与客户的本质区别：软件或服务售出后即为终点，企业获得全面价值；用户：软件或服务售出是服务的起点，企业获得价值才刚刚开始，后面还有远超现在的价值需要挖掘和获取
▾用户分层
▾生命周期（新 活跃 忠诚 沉默 流失）
▾用户分群（细分）：根据用户行为、待办事项 (JTBD) 和需求，从反馈数据中对用户进行细分
聚类：根据用户行为和需求相似性，将用户分组为不同的细分群体。至少识别出 3 个不同的用户群体
验证：确保各细分市场逻辑一致、互不重叠且可操作。
聚类：根据用户行为和需求相似性，将用户分组为不同的细分群体。至少识别出 3 个不同的用户群体
验证：确保各细分市场逻辑一致、互不重叠且可操作。
·价值层次RFM
▾人口属性-用户画像
·用户画像：适合功能价值为主的刚需品，用户没什么就会需要什么
·用户行为(能体现需求)
▾通过用户细分进行市场细分
·市场探索：考虑产品的全部潜在市场
·细分标准：确定逻辑细分维度（行为、人口统计、企业特征、需求）
·细分定义：创建 3-5 个不同的、互不重叠的客户细分市场
·特征描述：针对每个细分市场，综合分析其特征并验证其独特性。
·机会评估：评估各细分市场的市场规模、增长潜力和竞争强度
▾用户人设：适合以情绪价值和资产价值为主的产品，按用户人设（需求）分群才是有效分群，一个人的长项，就是他的需求。
用户人设=人物分类+记忆锤+外在形象特点+性格+特长
用户人设=人物分类+记忆锤+外在形象特点+性格+特长
·买衣服白领这样细分市场和用户：注重品质的、注重性价比的、注重服务的、注重品牌的
·周杰伦的健身教练就是刘畊宏的记忆锤
▾步骤四：用户旅程地图，类似ODI
▾绘制端到端用户旅程图：认知 → 考虑 → 入门 → 积极使用 → 拓展 → 拥护
·认知 他们最初是如何了解这款产品的？
·考虑 他们评估的是什么？他们比较的是哪些替代方案？
·获得 他们如何注册或购买？
·入门 首次使用产品——价值体现时间
·使用 经常使用——养成习惯
·拓展 是什么让他们不断回头？又是什么导致他们流失？
·倡导 他们何时以及为何向他人推荐该产品？
▾每个阶段识别：接触点、用户操作、想法与疑问、情绪、痛点、机遇
·接触点：用户与产品、品牌或团队互动的地方（网站、电子邮件、应用内、支持、社交媒体）
·用户操作：他们在此阶段所做的事情
·想法与疑问：他们在想什么？（“这值得我花时间吗？”“我该如何……？”）
▾情绪：他们的感受（兴奋、困惑、沮丧、高兴）——请用等级评分或使用表情符号表示。
·情感评分：对每条反馈进行分类（正面、中性、负面）
·主题提取：识别反复出现的主题和相关反馈
·频率分析：统计每个主题出现的次数。
·细分分析：按用户细分群体（如有数据）分解情感和主题
·趋势检测：如果数据可用，则识别随时间推移的情绪变化。
·痛点：摩擦、困惑、流失风险
·机遇：如何改进目前的体验
▾识别关键时刻
▾顿悟时刻：用户首次体验到核心价值的时刻
·突出值得放大的快乐瞬间
·关键时刻：他们做出承诺或放弃的决定性时刻
▾用户流失触发因素：用户最常流失的环节
·找出最大的流失点
▾场景：需求分析（识别问题和问题影响）
·PLG：洞察需求，从产品内部设计提供新价值，引导用户共识
▾宽度：需求识别
▾去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里（第一性原理）
·如果一个客户吃牛肉总是塞牙，而市面上的牙签都不好用，客户提出需要一种质量上乘的高端牙签，那么我们该如何设计一款产品来满足客户需求呢？为他提供一种不塞牙的牛肉
▾五维分析
·信息获取、时间成本、空间成本、沉默成本、交易成本
▾四度排序
·频度、广度、迫切度、可替代度
▾宽度：需求分类
·因为被需求，所以有价值
▾基础需求/效率需求：用户对某物质自身的功能性，或者物理属性，或者由此产生的客观效用（物理效应、化学效应、生化效应、效率、易用性、可靠性、坚固性、耐久性、安全性、维护性、多功能集成）的需求
·冬天穿棉袄是为了保暖的需求，羽绒服的保暖效率更高，如果购买羽绒服不求好看但求暖和，依然是基础需求/效率需求
▾情感需求：生理、安全、社交、尊重、自我实现
·酒
▾投资需求：保值、增值需求
·房子、奢侈品
▾宽度：需求聚类
·主题聚类：将相似的请求分组到不同的主题中（例如，“报告与分析”、“协作”、“移动体验”）。
▾定性分析：深度Y模型
▾Y模型与高度模型一致
▾感知共识（第一层深度）：KANO分析，多做必备属性、期望属性和魅力属性才能与用户达成感知共识，禁止做无差异属性和反向属性
▾
▾期望属性：用户对产品特性核心诉求和预期，如果产品特性具备，用户就满意；如果产品特性不具备，用户就不满意。即符合预期。
·对于干体力活的用户，到了饭点有点饿，点了一根牛肉面。他的期望是饱腹感，量大味道足，热气腾腾，就是期望属性，这就是非常棒的体验。
▾魅力属性：用户对这个特性没有预期，如果产品特性不具备，用户满意度不会降低；如果产品特性具备，用户就会有惊喜感和满意度，即超出预期。
·面馆老板娘很漂亮很热情，就是魅力属性
▾必备属性：用户对这个特性有基本预期，产品默认就该提供。如果产品特性不具备，用户满意度会大幅降低；如果产品特性具备，用户也不会喜出望外，因为用户认为默认就该提供该特性。
·用户去吃一碗牛肉面，面馆的必备属性就是卫生
▾无差异属性：用户根本不在意的特性，对用户体验影响极低，甚至无论提供还是不提供这些特性，用户满意度都不会有太大改变。
·面馆老板娘说面条是她每天早上四点出城打来的山泉水煮的，就是无差异属性
▾反向属性：用户不期望具备该产品特性，如果产品特性具备，用户就满意；如果产品特性不具备，用户就满意。即符合预期。
·添加香菜对于一些人而言是魅力属性，而对另外一些就是反向属性，整碗面都没法吃了
▾人设共识（第二三层深度）：丰饶时代，一个人的长项，就是他的需求，越是强的点，他就会越是继续投入。为什么？因为人设是愿景，要想让他产生转化行动，需要了解其愿景和能力，上层解决下层问题-高度层次模型。分析用户愿景、目标和能力，才能知道其内在需求
·用户在游戏中的消费，是在建设自己的人设，是在为自己的人设投资
·明星需要对自己的记忆点记性设计，制造差异，打造印象，持续在这个人设上投入
▾场景共识：所有产品要想做大规模，都需要能够进入某种工作或生活的常态场景中，成为用户习惯。那些具体存在于真实生活、真实工作流程中的真切场景，才是一个产品的立身扎根之地。没有产品场景匹配就没有产品市场匹配。
·场景穷举MECE：头脑风暴，把具体场景列出来，找到有没有周期性出现的场景，看看高频的是哪一个
▾场景识别：选择高频强感知的场景，打磨产品，如果能找到黄金场景，那就值得华200%的力气去打磨
·腾讯做OICQ之前，中文世界已经有三款ICQ产品，当时的中国，个人电脑普及率不到1%，全国240w网民，七成以上是25岁的年轻人，没有自己的电脑。而与此同时，中国有1w家网吧，这是年轻人接触互联网的主阵地。在这样一个场景下，腾讯的第一个技术路线是，让用户把所有信息存储到服务器上，从而避免用户信息和好友列表丢失。这就是腾讯的产品场景匹配。
·王兴最初做校内网，识别一个强场景，放寒假学生要乘坐火车回家。王兴包了几辆大巴车，所有注册校内网的用户，可以免费乘坐大巴到火车站。从学校到火车站要一个小时以上，车上和大家说都是校内网用户，有你想联系的人，可以去校内网上找他。
·Keep最初的产品设计，是所有的动作都可以在一张瑜伽垫上完成。
▾高度：发现场景，重构客户认知（引入风险）。场景是产品唤起点，非常重要
·保险业务员在推销保险时，能奇妙的构建出在一些特定场景中的风险，如疾病、车祸等，重构人们对保险的认知，把原本与企业无任何关系的人变成潜在客户
·欧洲无线运营商再将网络从2G升级到3G后，面临一个很大的挑战，即语音收入增长变缓，而数据业务也远低于预期。华为洞察到欧洲商务人士在商务活动或出差过程中，有移动办公场景。于是华为和运营商合作退出了无线数据卡业务，既满足了用户的移动办公需求，又拉动了运营商数据业务的增长
·有诸多场景需要满足，需要看场景分布，或对场景抽象，形成产品，满足普适性需求
▾利益共识
·利益相关者矩阵
·五维分析、四度排序、纵向分析、横向诊断
▾定量分析：WSJF和RICE几乎是对应的
▾
▾
▾定量分析：ICE&RICE
▾机会（问题）得分
▾调查客户对每项需求的重要性和满意度（标准化为 0-1 之间的数值）
·当前价值= 重要性 × 满意度
▾机会得分= 重要性 × (1 − 满意度)
·高重要性 + 低满意度 = 最高机会得分 = 最佳机会
·客户创造价值= 重要性 × (S2 − S1)，其中 S1 = 之前的满意度，S2 = 之后的满意度
▾ICE
▾得分= I × C × E。得分越高，优先级越高
·影响程度 ( I ) = 机会得分 × 受影响的客户数量
▾C（置信度）= 我们有多大信心？（1-10）。考虑了风险。
▾识别需求的8个风险类别：产品全生命周期产品管理分析
·用户价值：它能否为客户创造价值？客户会持续使用它吗？
·易用性：人们能学会如何使用吗？我们能让他们快速上手吗？它会增加认知负荷吗？
·商业可行性：我们能否销售/盈利/融资？它是否物有所值？我们能否为客户提供支持并帮助他们取得成功？我们能否扩大规模？它是否合规？
·技术可行性：我们能否利用现有技术实现？这种集成是否可行？效率如何？能否规模化？
·伦理问题：我们应该这样做吗？是否存在任何伦理方面的考量？这会对我们的客户构成风险吗？
·上市策略（对新产品尤为重要）：我们能否成功推向市场？我们是否拥有必要的渠道？我们能否说服消费者尝试？这种信息传递方式是否适合该渠道？现在是合适的时机吗？这种上市方式是否正确？
·战略与目标：我们的假设是什么？其他人能否复制我们的战略？我们是否考虑过政治、经济、法律、技术和环境因素？这些是需要解决的最佳问题吗？
·团队：团队合作效果如何？我们是否拥有合适的人才？我们是否拥有合适的工具？整个团队能否长期留任？
·E（易用性）= 实施起来有多容易？（1-10 分）。考虑了经济因素。
▾RICE
▾得分= (R × I × C) / E
·R（覆盖范围）=受影响的客户数量
·I（影响）= 机会得分（每位客户的价值）
·C（置信度）= 我们有多大把握？（0-100%）
·E（工作量）= 需要投入多少工作量？（人月）
▾根因探究
▾目标: 找出导致问题的根本原因，以便制定有效的解决方案。
·探究需求背后的根本原因，使提供的价值更容易与用户达成共识
·底层思维：深度-第一性原理、宽度-mece思维、高度-分层思维
▾深度-第一性原理
·持续问为什么，深挖
▾宽度-mece思维
·swot分析，从各个角度找根本原因
▾高度-分层思维：马斯洛需求模型
▾生理需求包含温暖、食物和性，安全需求包含隐私、保护和稳定，这个两个需求是本我，代表生物人。社交需求包含爱、归属和接纳，最终需求包含地位、认可和关注，这两个是自我，代表社会人。尊重需求是希望得到社会的认可和尊重。自我需求包含自我潜能开发，是超我，代表意识人
·底层需求培养满意度 高层需求培养忠诚度
▾产品策略
▾产品愿景
·鼓舞人心——激励团队振作起来，致力于实现目标。
·可实现——基于资源、市场和能力，是现实可行的。
·情感层面——创造意义和联系
▾产品策略画布-模仿商业画布结构
▾2. 市场细分
·市场是由人们的问题决定的（而不是由人口统计数据决定的）
·待完成任务（JTBD）、预期结果、限制条件
·我们的第一个采访对象是谁？
·为什么先讲这个部分？
▾1. 愿景（必做）
·我们如何才能激励他人？
·我们想要实现什么目标？
·我们秉持哪些价值观？
▾5.绝对不做
·我们绝不会做什么？
·哪些功能或市场不在研究范围内？
·说“不”如何帮助我们集中精力并提升自身价值？
▾4. 价值主张（OST机会解决方案树）
·针对每个目标群体，使用包含六个部分模板（谁、为什么、之前需要做什么、如何做、之后需要做什么、替代方案）设计详细的价值主张
▾1. 谁
·这种价值主张的目标受众是谁？
·我们的目标客户群体是哪些？
·它们有哪些特点和局限性？
▾2. 为什么（问题）
·客户的核心问题或需求是什么？
·待完成的工作是什么（JTBD）？
·他们试图达到什么预期结果？
▾3. 之前的情况
·客户目前的情况如何？
·他们现在用什么方法来解决这个问题？
·目前这种做法存在哪些摩擦或痛点？
▾4. 如何（解决方案）
·该产品如何解决问题？
·哪些具体功能或特性能够带来价值？
·这种方案比其他方案好在哪里？
▾5. 之后呢？
·改进后的结果或未来状态是什么？
·客户的生活/工作会发生哪些变化？
·哪些以前不可能的事情现在变得可能了？
▾6. 替代方案
·客户还可以使用哪些其他解决方案？
·他们为什么会选择我们而不是他们？
·从其他替代方案转换到新方案的成本或阻力是多少？
▾3. 相对成本
·我们是否追求低成本（像西南航空公司那样）？
·或者我们应该强调独特价值（像星巴克那样）？
·与竞争对手相比，我们的成本优势如何？
▾7. 增长收入
·销售驱动型增长还是产品驱动型增长？
·主要收购渠道
·我们如何扩大规模？
·我们的单位经济效益如何？
▾6. 关键指标
·北极星指标：驱动整体业务成功的单一指标
·OMTM（一项关键指标）：本季度我们优化的唯一指标
▾8. 关键资源
·我们需要哪些能力和资源？
·我们选择自主开发还是合作开发？
·我们必须培养哪些能力才能赢得胜利？
▾9. 关键壁垒
·为什么竞争对手无法轻易复制？
·我们有哪些防御能力（网络效应、转换成本、知识产权）？
·新竞争者会面临哪些进入壁垒？
▾定价策略
▾1.选择定价模型
▾
▾2.分析竞争对手的定价
·绘制竞争对手的价格层级图及其包含内容
·确定您的产品定位（高端、中端、经济型）
·寻找定价差距或机会
·请注意任何行业定价惯例。
▾设计定价结构
·层级：定义 2-4 个层级，并加以明确区分。
·功能层级划分：哪些功能应该放在哪个层级？（使用价值指标，而不是任意限制）
·价值指标：你们按什么单位收费？（用户数、事件数、存储空间、API 调用次数）
·锚定定价：将最受欢迎的档位设定为显而易见的选择。
·年费折扣：通常可享受月费价格 15-20% 的折扣
▾估算价格敏感度（支付意愿估算）
▾范·韦斯特多普价格敏感度测量仪（如有调查数据）：
·价格过低 → 质量问题
·便宜 → 物美价廉
·昂贵 → 开始犹豫
·太贵了→不买
·或者，根据竞争对手的定价和交付价值进行估算。
▾计划定价实验
·A/B 测试定价页面（不同的价格点、等级名称、功能组合）
·创始人主导的销售对话，旨在测试客户的支付意愿。
·使用不同价格锚点的着陆页测试
·按价格点对转化率进行队列分析
▾产品策略
·目标: 制定明确的产品策略以解决问题和抓住机会。
·底层思维：一个指导方针/一系列连贯动作/两个矩阵
▾指导方针：定位
·原则：
1.不要试图改变人们的心智
2.把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的“定位”。
1.不要试图改变人们的心智
2.把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的“定位”。
·核心案例：帆船比赛 大船跟小船 小船差异化 小船隐藏自己
▾领导者定位
·成为领导者：成为第一是进入心智的捷径
·维护领导地位：关键则在于强化「原创」的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判。换言之，任何其他产品都只是模仿“正宗货”
·全面拦截对手：保持创新，用多品牌拦截。只要拦截住对手的行动，领导者就能永远领先，不管风往哪儿吹。
▾跟随者定位
▾避开竞争对手在顾客心智中的强势，寻找空位，在细分品类中占领心智第一。
你无须成为第一个,只要能够在认知上成为第一，就能成功。在高价威士忌这一品类中，皇家芝华士仍然维持着领导地位。
用户聚焦：企业所犯的最大错误就是试图吸引每一个人，即“满足所有人需求”的陷阱。与其问自己“我们想吸引哪些人”，还不如反过来问“哪些人不应该用我们的品牌”。大多数企业会发现，它们的战略其实没有排除任何人。当今的营销竞争如此激烈，如果不做出取舍，根本毫无胜算。
产品聚焦：大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
你无须成为第一个,只要能够在认知上成为第一，就能成功。在高价威士忌这一品类中，皇家芝华士仍然维持着领导地位。
用户聚焦：企业所犯的最大错误就是试图吸引每一个人，即“满足所有人需求”的陷阱。与其问自己“我们想吸引哪些人”，还不如反过来问“哪些人不应该用我们的品牌”。大多数企业会发现，它们的战略其实没有排除任何人。当今的营销竞争如此激烈，如果不做出取舍，根本毫无胜算。
产品聚焦：大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
·尺寸空位：“想想小车”（ThinkSmall），这是大众汽车公司做过的最有效的广告，它准确无误地阐述了甲壳虫的定位
高价空位、低价空位、性别空位、年龄空位等
高价空位、低价空位、性别空位、年龄空位等
▾“针对性”定位：是一种经典的定位方法。如果一家公司不是第一，那它一定要抢先占据第二的位置。
·安飞士定位：在租车行业只是第二，那为什么还找我们？因为我们工作更努力。
这是典型潜在顾客心智中关于租车的阶梯。即使选择安飞士或全美租车公司（NationalCarRental）的顾客，心智中的阶梯通常也是一样的。人们选择安飞士租车，不是因为该公司在心智里的租车阶梯上排第一，而是已经承认了它不是领导者。“为什么还选我们？因为我们工作更努力。”安飞士连续亏损了13年，但自从它承认自己第二以来，就开始盈利了。
这是典型潜在顾客心智中关于租车的阶梯。即使选择安飞士或全美租车公司（NationalCarRental）的顾客，心智中的阶梯通常也是一样的。人们选择安飞士租车，不是因为该公司在心智里的租车阶梯上排第一，而是已经承认了它不是领导者。“为什么还选我们？因为我们工作更努力。”安飞士连续亏损了13年，但自从它承认自己第二以来，就开始盈利了。
·依据是二元法则：根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）
▾重新定位
▾要使重新定位战略有效，你必须揭示竞争对手产品的弱点，以改变潜在顾客对竞争对手产品的认知，而不只是说你自己的产品有多好。
·泰诺的问世打破了阿司匹林的泡沫。
“为了千千万万不应服用阿司匹林的人，”泰诺广告中说道，“如果您经常感到胃部不适……如果您有胃溃疡、哮喘、过敏或者缺铁性贫血，请在服用阿司匹林前务必咨询您的医生。”
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，并导致胃肠道微量隐性出血。”
“幸好，有泰诺……”
“为了千千万万不应服用阿司匹林的人，”泰诺广告中说道，“如果您经常感到胃部不适……如果您有胃溃疡、哮喘、过敏或者缺铁性贫血，请在服用阿司匹林前务必咨询您的医生。”
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，并导致胃肠道微量隐性出血。”
“幸好，有泰诺……”
▾预防品牌延伸
·短期有利。消耗品牌建立起来的热度，让新产品在短期内销售暴增
▾长期不利。跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。用户的心智会被扰乱
·消费者和生产商看待品牌名字的方式截然不同。你相信吗？
对于亚特兰大可口可乐公司的人来说，可口可乐不是一种软饮料，而是一家公司、一个品牌名、一个机构和一个不错的工作场所。
但是对于消费者来说，可口可乐是一种甜的、带气的棕色饮料。或者说，可口可乐就是瓶子里装着的那些液体，而不是由一家叫可口可乐的公司生产的一种可乐饮料。
对于亚特兰大可口可乐公司的人来说，可口可乐不是一种软饮料，而是一家公司、一个品牌名、一个机构和一个不错的工作场所。
但是对于消费者来说，可口可乐是一种甜的、带气的棕色饮料。或者说，可口可乐就是瓶子里装着的那些液体，而不是由一家叫可口可乐的公司生产的一种可乐饮料。
·品牌延伸通常是错的，但是把品牌延伸反过来可以。把品牌延伸反过来，可以叫作“拓宽应用范围”。强生婴儿洗发水就是最好的例子之一。
▾一系列连贯动作
·为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智
将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智
▾两个矩阵
▾TOWS矩阵
·SO策略-利用优势抓住机会、WO策略-克服劣势抓住机会、ST策略-利用优势应对威胁、WT策略-减少劣势应对威胁
▾波士顿矩阵
·通过市场增长率和市场占有率两个维度，将产品或业务单位划分为四个象限：明星、金牛、问题和瘦狗，以采取不同的策略应对
▾策略评估
·目标：评估策略可行性及成本效益
·底层思维：宽度-mece思维
▾可行性分析：评估产品策略在技术、市场、财务等方面的可行性
·mece思维-swot分析：主要使用s和o，证明可行性
·成本效益分析：计算产品策略实施的成本与预期收益，评估投资回报率
·关键绩效指标（KPIs）设定：确定评估产品策略成功的量化指标
·确定产品策略
▾产品发现
▾产品发现基石-机会解决方案树OST，四层：
·预期成果（顶部）——团队正在追求的可衡量的业务或产品成果。应该是一个单一、清晰的指标（例如，“将7天留存率提高到40%”）。这源于您的OKR或产品策略。
·机会（第二层级）——通过调研发现的客户需求、痛点或愿望。这些是值得解决的问题，而非功能。从客户的角度出发来描述它们：“我很难……”或“我希望我能……”。使用机会评分进行优先级排序：重要性 × (1 − 满意度)（Dan Olsen，《精益产品手册》）。将重要性和满意度标准化为 0-1。
·解决方案（第三层级）——针对每个机会的可能应对方式。针对每个机会提出多个解决方案——不要只接受第一个想法。产品三人组（产品经理 + 设计师 + 工程师）应该共同集思广益。“最好的想法往往来自工程师。”
·实验（底部）——快速、低成本的测试，用于验证解决方案是否真正满足需求。使用假设测试（价值、可用性、可行性、可行性风险）。优先选择“利益相关方参与”的实验（阿尔贝托·萨沃亚语），而不是基于意见的验证。
▾0-1
▾北极星指标
▾创建一个XYZ假设，形式为：“至少X%的Y会做Z”。
·X%：预计参与的目标市场百分比
·Y：具体目标市场（例如，“中型豪华轿车买家”）
·Z：他们将如何与产品互动
▾提出想法
·了解市场机遇：确认产品概念、目标市场细分以及用户希望实现的目标。
▾从三个角度进行构思——分别从以下三个角度提出 5 个具体的功能想法：
·产品经理：专注于市场契合度、价值创造和竞争优势
·产品设计师：专注于用户体验、用户引导和用户互动
·软件工程师：专注于技术创新、API集成和平台功能
▾从所有角度出发，优先考虑最重要的 5 个想法。对于新产品，应重点关注以下方面：
·核心价值实现（它是否解决了主要问题？）
·验证速度（我们能快速测试吗？）
·分化潜能
·对于每个优先考虑的想法，提供理由和需要检验的关键假设。
▾针对每个选定的想法，识别假设，评估信心
▾从三个角度思考这款产品可能失败的原因：
·产品经理：市场需求、支付意愿、竞争格局
·设计师：首次用户体验、引导流程、用户参与度
·工程师：自建还是购买决策、可扩展性、技术债务
▾识别8个风险类别中的假设：
·用户价值：它能否为客户创造价值？客户会持续使用它吗？
·易用性：人们能学会如何使用吗？我们能让他们快速上手吗？它会增加认知负荷吗？
·商业可行性：我们能否销售/盈利/融资？它是否物有所值？我们能否为客户提供支持并帮助他们取得成功？我们能否扩大规模？它是否合规？
·技术可行性：我们能否利用现有技术实现？这种集成是否可行？效率如何？能否规模化？
·伦理问题：我们应该这样做吗？是否存在任何伦理方面的考量？这会对我们的客户构成风险吗？
·上市策略（对新产品尤为重要）：我们能否成功推向市场？我们是否拥有必要的渠道？我们能否说服消费者尝试？这种信息传递方式是否适合该渠道？现在是合适的时机吗？这种上市方式是否正确？
·战略与目标：我们的假设是什么？其他人能否复制我们的战略？我们是否考虑过政治、经济、法律、技术和环境因素？这些是需要解决的最佳问题吗？
·团队：团队合作效果如何？我们是否拥有合适的人才？我们是否拥有合适的工具？整个团队能否长期留任？
·针对每个假设，评估其置信度并提出检验方法。
▾想法排序
▾针对每个想法/假设，评估两个维度：
·影响：验证此假设所创造的价值以及受影响的客户数量（在 ICE 中：影响 = 机会得分 × 客户数量）
·风险：定义为（1 - 置信度）× Effort
▾使用影响×风险矩阵对每个想法/假设进行分类：
·影响小、风险低→ 推迟测试，直到优先级更高的假设得到解决。
·高影响、低风险→ 进入实施阶段（低风险、高回报）
·低影响，高风险→ 拒绝该方案（不值得投资）
·高影响、高风险→ 设计实验来验证它
▾设计实验
▾创建一个XYZ假设，形式为：“至少X%的Y会做Z”。
·X%：预计参与的目标市场百分比
·Y：具体目标市场（例如，“中型豪华轿车买家”）
·Z：他们将如何与产品互动
▾建议设计 2-3 个预实验方案，以最小的努力验证假设。可考虑以下几点：
·着陆页：通过衡量注册量或点击量来测试用户兴趣
·解释视频：通过互动指标测试理解度和吸引力
·电子邮件营销活动：通过响应率和点击率测试需求
·预购/候补名单：通过实际投入来测试用户的付费意愿
·礼宾服务/手动MVP：手动提供服务以测试价值
▾1-n
▾北极星指标
▾确定指标框架——将指标组织成不同的层级：
·北极星指标：最能体现核心价值交付的单一指标
·输入指标（3-5）：驱动北极星的杠杆
·健康指标：确保产品整体健康的保障措施
▾提出想法
·了解商机：确认产品、目标、市场细分和预期成果。如有任何不清楚的地方，请及时询问。
▾从三个角度进行构思——每个角度产生5个想法：
·产品经理：专注于业务价值、战略一致性和客户影响
·产品设计师：专注于用户体验、易用性和愉悦感。
·软件工程师：专注于技术可能性、数据利用和可扩展解决方案
▾根据以下标准，从所有角度筛选出最重要的 5 个想法：
·与既定目标保持战略一致性
·对预期结果的潜在影响
·可行性及所需投入
·与现有解决方案的差异化
▾针对每个优先考虑的想法，提供以下信息：
·清晰的名称和一句话的描述
·选择它的原因（理由）
·需要验证的关键假设
▾针对每个选定的想法，识别假设，评估信心
▾从三个角度思考这项功能可能失败的原因：
·产品经理视角：业务可行性、市场契合度、战略一致性
·设计师视角：可用性、用户体验、采用障碍
·工程师视角：技术可行性、性能、集成挑战
▾识别四个风险领域的假设：
·价值：它能否为客户创造价值？它是否解决了实际问题？
·易用性：用户能否学会如何使用？学习曲线是否可以接受？
·商业可行性：市场营销、销售、财务和法律部门能否提供支持？
·技术可行性：能否利用现有技术实现？是否存在集成风险？
▾对于每一项假设，请注意：
·具体会出什么问题呢？
·你的自信程度（高/中/低）
·建议的测试方法
▾想法排序
▾针对每个想法/假设，评估两个维度：
·影响：验证此假设所创造的价值以及受影响的客户数量（在 ICE 中：影响 = 机会得分 × 客户数量）
·风险：定义为（1 - 置信度）× Effort
▾使用影响×风险矩阵对每个想法/假设进行分类：
·影响小、风险低→ 推迟测试，直到优先级更高的假设得到解决。
·高影响、低风险→ 进入实施阶段（低风险、高回报）
·低影响，高风险→ 拒绝该方案（不值得投资）
·高影响、高风险→ 设计实验来验证它
▾设计实验
·明确想法和假设：确认团队想要构建什么以及他们需要验证什么。
▾针对每个假设提出实验方案。可考虑以下方法：
·使用原型进行首次点击测试或任务完成测试。
·功能存根或假门测试
·技术峰值
·生产环境中的 A/B 测试（含风险缓解措施）
·《绿野仙踪》
·基于调查的验证（行为验证，而非基于意见的验证）
▾产品规划:FAV
▾核心：用户价值
·能够在市场中变现，用户愿意付费获得的，才叫商业价值（用户价值）
▾功能价值 - 有上限
·定义：为满足用户基础需求/效率需求而提供的客观价值，用户对功能价值产品的诉求是性价比：更高效、更便宜
▾四种模型：依次递进升级
▾原材料/劳动力模型
·卖大米、卖盐、卖卡车、卖山寨机、卖中药、散户养猪
▾专利/IP模型
·卖西药
▾供应链模型：从原材料供应开始，生产制造、仓储运输、分销，直到产品到达消费者手中的全过程，叫做供应链
·初代供应链-有啥买啥-丝绸之路
·二代供应链-没啥造啥-国链和特链-OEM代工
·三代供应链-从创造到交付一链到底-SHEIN
▾基础设施模型:时代的进步以基础设施的进步为标志，新的基础设施，划定一个新的时代
·蒸汽机
·电
·互联网：微信、天猫、美团、抖音
·AI大模型
▾情绪价值- 无上限
·定义：为满足情感需求而提供的主观价值
▾情绪价值 = 生理唤起 + 认知标记 + 心理账户
生理唤起加上对事物的认知标记，影响人的心理，从而产生心理变化和情绪波动，即认知标记调节之后的生理唤起才是感受到的情绪。心理账户决定了用户是否愿意为此情绪付费，付多少费。
生理唤起加上对事物的认知标记，影响人的心理，从而产生心理变化和情绪波动，即认知标记调节之后的生理唤起才是感受到的情绪。心理账户决定了用户是否愿意为此情绪付费，付多少费。
▾生理唤起：多巴胺、内啡肽、催产素、肾上腺素的生理分泌。有一种喜欢叫“生理性喜欢”
·酒精能使血管扩张、促进血液循环，让人感到温暖；酒精可以刺激身体交感神经分泌多巴胺，使人处于兴奋状态；酒精会抑制大脑中枢神经使其活跃度降低，暂时忘却烦恼
▾认知标记：一种价值观，比如认为瘦是一种美、积极主动是一种好的工作态度、巧克力是甜的等
·酒是社交工具，邀请对方喝酒，潜台词是希望借酒打开边界，更近一步
▾心理账户：损失厌恶，丢100元和赚100元，主观价值不同，丢100元主观价值大于100，赚100元主观价值小于等于100；无论对于资金的来源和使用，人们都会在心里将不同的资金划分到不同的账户（资金从三个层面被分类：消费被划分到不同的类别中：比如食品账户、居住开销账户等。财富被分配到不同的类别中：比如支票账户、储蓄账户、养老账户等。收入被划分到不同的类别中：比如日常的工资账户、意外之财账户中），从而影响消费行为；
·除了水和酒精，酒还有三个付费点都是为自己的情绪感受付费：保障感、愉悦感和彰显性。为了保障感付费是为了对抗担心（安全需求），为了愉悦感付费是为了对抗枯燥（社交需求），为了彰显性付费是为了对抗自卑（尊重需求）
▾资产价值-可持续变现
·定义：为满足投资需求提供的客观依托和集体主观共识
▾可持续变现的支撑条件
·一个专门市场/二手市场及配套服务
▾在市场的价值依赖于某个共识
·男人买钻石，是因为一个社会共识：一颗钻石能够表达对异性的某种承诺。
▾考虑业务商业价值：用户价值的交集出方案，常规迭代如何快速达成既定目标
▾1.目标拆解，逐层细化成指标
▾企业新购营收
▾新企业用户销售额
·网站访问量
·X 新企业注册率
·X 首单转化率
▾X 新企业首单客单价
·新企业平均席位数
·X 坐席单价
▾+ 过期老用户新购销售额
·已有过期老用户数
·X 留存率
·X 新购转化率
▾X 老用户新购客单价
·老用户新购平均席位数
·X 坐席单价
▾2.对照用户需求和以上指标设计方案，功能要与指标直接或间接相关，而后完成功能迭代
▾考虑商业价值（营收、利润拆解后的指标）与用户价值（效用价值和虚拟价值）的交集出产品方案
参见“用户洞察”
▾3.从完成的功能中抽出功能亮点，通过逐层细化，找到最亮的那些点
▾功能亮点1
·功能亮点1.1
·功能亮点1.2
·功能亮点1.3
·功能亮点2
▾功能亮点n
▾功能亮点n.1
·功能亮点n.1.1
·功能亮点n.1.2
·功能亮点n.2
·功能亮点n.3
▾4.基于功能最亮点，辅以产品内增长手段，击中用户心理，逼近指标，进而逼近目标
·提增长想法
参见“产品增长”
·想法排序
·落地试验
·5.进行复盘和数据分析，持续迭代
▾路线图
▾以结果为导向的路线图，每个功能的描述模版，同时考虑用户价值和商业价值
·Enable [customer segment] to [desired customer outcome] so that [business impact]
▾举例
·输出（旧版）：Q2：构建高级搜索过滤器，实现 AI 推荐，重新设计仪表板
▾结果（新）：
·Q2：通过直观的发现功能，帮助客户更快地找到产品，速度提升 50%。
·Q2：通过个性化AI推荐，将平均订单价值提高20%
·Q2：帮助操作员监控所有系统，同时将仪表盘加载时间缩短 80%。
▾影响地图：可以作为用户故事的输入，作为Epic、UserStory的来源。把三段式的用户故事与影响地图几个层级进行mapping：作为一个Who，我希望What，以便于How。和机会解决方案树类似
▾
▾用户故事地图
▾
·作为 [用户角色]，我想 [操作]，以便 [好处]。
▾Job stories
·当[情境]时，我想要[动机]，这样我就可以[结果]。
▾MVP
·用户故事地图P0
▾产品策划
·宽度-设计多方案，评估选最优方案
▾卡片分类
▾
▾极简设计
·组织、分类、隐藏、删除
·技术策略
▾商业模式探索
▾商业画布模式-成熟企业、公司战略、投资者材料，需要阐明所有运营环节如何相互联系
·以价值主张为核心，四个客户相关，四个自身相关
价值主张：企业如何提供独特的价值，满足客户的需求和愿望？
客户细分：潜在客户群体是谁？如何将他们划分为不同的细分市场？
渠道：如何将产品或服务传递给客户？使用哪些销售和分销渠道？
客户关系：如何与客户建立和维护有效的关系？如何提供客户支持？
收入流：客户愿意为价值主张支付多少钱？从哪些收入来源获得利润？
关键资源：为了支持业务运营，需要哪些关键资源，如技术、人才、资金等？
关键活动：必须执行哪些关键任务，以提供价值并保持运营？
关键合作伙伴：与哪些合作伙伴建立关键关系，以支持业务？
成本结构：企业的运营成本是什么？如何管理成本以实现盈利？
价值主张：企业如何提供独特的价值，满足客户的需求和愿望？
客户细分：潜在客户群体是谁？如何将他们划分为不同的细分市场？
渠道：如何将产品或服务传递给客户？使用哪些销售和分销渠道？
客户关系：如何与客户建立和维护有效的关系？如何提供客户支持？
收入流：客户愿意为价值主张支付多少钱？从哪些收入来源获得利润？
关键资源：为了支持业务运营，需要哪些关键资源，如技术、人才、资金等？
关键活动：必须执行哪些关键任务，以提供价值并保持运营？
关键合作伙伴：与哪些合作伙伴建立关键关系，以支持业务？
成本结构：企业的运营成本是什么？如何管理成本以实现盈利？
·产品管理的5W3H方法和商业画布的九个要素存在对应关系：
What (是什么) 对应商业画布的"价值主张"，明确产品的定义和特征。
Why (为什么) 对应商业画布的"客户细分"和"价值主张"，确定产品存在的目的、客户需求和价值。
Who (谁) 对应商业画布的"客户细分"，明确产品的目标受众。
When (何时) 对应商业画布的"渠道"和"客户关系"，规划产品的时间表和与客户的互动时机。
Where (在哪里) 对应商业画布的"渠道"，考虑产品的销售和交付渠道。
How (如何) 对应商业画布的"关键活动"和"关键资源"，定义产品的实施方法和所需资源。
How Much (多少) 对应商业画布的"成本结构"和"收入来源"，确定产品的成本、定价和预期收益。
How Well (多好) 对应商业画布的"关键指标"，衡量产品的绩效和成功度量标准。
What (是什么) 对应商业画布的"价值主张"，明确产品的定义和特征。
Why (为什么) 对应商业画布的"客户细分"和"价值主张"，确定产品存在的目的、客户需求和价值。
Who (谁) 对应商业画布的"客户细分"，明确产品的目标受众。
When (何时) 对应商业画布的"渠道"和"客户关系"，规划产品的时间表和与客户的互动时机。
Where (在哪里) 对应商业画布的"渠道"，考虑产品的销售和交付渠道。
How (如何) 对应商业画布的"关键活动"和"关键资源"，定义产品的实施方法和所需资源。
How Much (多少) 对应商业画布的"成本结构"和"收入来源"，确定产品的成本、定价和预期收益。
How Well (多好) 对应商业画布的"关键指标"，衡量产品的绩效和成功度量标准。
▾精益画布模式-最适合：早期创意、创业公司、新产品线。
▾用问题/解决方案/不公平优势（OST）取代了合作伙伴/活动业务/资源
▾1. 问题
·客户最关心的三大问题或需求
·客户的痛点和挫折
·当前不尽如人意的解决方案
▾2. 解决方案
·前三项功能或方法
·每个功能如何解决问题
·为什么这个解决方案是新颖的或更优的
▾3.不公平优势
·存在何种辩护理由？
·竞争壁垒（网络效应、品牌、知识产权、转换成本）
·竞争对手难以复制的内容
▾创业画布-适用于需要战略清晰性和商业模式的新产品
·结合产品策略（9 个部分）和商业模式（成本 + 收入）。它是商业模式画布 (BMC) 和精益画布的替代方案，将策略与商业模式分开。适用于新产品发布或评估创业概念。
▾价值主张模式-最适合：优化信息传递、了解用户价值、产品市场契合度分析。
·产品策略画布->4.价值主张
▾商业模式：这三个其实都是高度思维里面的能力
▾（技术）能力系统：能力系统不一样，面对同一个机会，可以做出的动作也不同
▾瑞幸的能力系统：瑞幸团队是神州优车的核心团队，经历过网约车大战，战役中沉淀了四个能力系统，他的能力和认知（认知是能力系统的顶，安全是底），必然与没见过这种战役的咖啡界同行不同：
1.基于位置的供给和需求双边实时撮合系统：像叫一辆车一样，把一杯咖啡叫到自己面前。
2.全链路数字化管理系统：打通了前端用户到后端产品制作等全链路数据，即建立了一个品牌自有的saas系统。所有的咖啡机、冰箱、订单、物品供给，都被有效的协同起来了。
3.用户运营系统：传统企业的收入：单价*销售量，互联网企业的收入：用户数*ARPU，瑞幸像运营游戏一样运营他的咖啡业务：不停出新品，就和游戏出新装备新皮肤一样，然后做用户运营，发券激活用户，各种转发，奖励拉新。瑞幸的看起来疯狂的扩张（第一年2000家店铺）不是盲目的，是有数据支撑的
4.与资本市场的对话和博弈，让融资节奏和业务节奏完美配合的能力：从开出第一家门店到上市，瑞幸仅仅用了18个月。
1.基于位置的供给和需求双边实时撮合系统：像叫一辆车一样，把一杯咖啡叫到自己面前。
2.全链路数字化管理系统：打通了前端用户到后端产品制作等全链路数据，即建立了一个品牌自有的saas系统。所有的咖啡机、冰箱、订单、物品供给，都被有效的协同起来了。
3.用户运营系统：传统企业的收入：单价*销售量，互联网企业的收入：用户数*ARPU，瑞幸像运营游戏一样运营他的咖啡业务：不停出新品，就和游戏出新装备新皮肤一样，然后做用户运营，发券激活用户，各种转发，奖励拉新。瑞幸的看起来疯狂的扩张（第一年2000家店铺）不是盲目的，是有数据支撑的
4.与资本市场的对话和博弈，让融资节奏和业务节奏完美配合的能力：从开出第一家门店到上市，瑞幸仅仅用了18个月。
·用心和爱决定认知和思维。马斯克说他的成功得益于自己养成了一个心态：一件事干10次。先尝试10次就超过了90%的人。
▾变现逻辑：商业的本质是变现。创新不能赚钱，创新是一件花钱的事。赚钱来自变现。要像设计价值（产品价值）一样耐心的、精心的设计变现逻辑。资源、能力等都能变现。
▾价格、价值和效用。效用是用户的主观心理评价。烤炉虽贵，但与我无用；门把手或许在很多人眼里不值钱，但是对我来说是刚需，而且他可爱，所以我喜欢。低频使用的东西在那里闲置，对我而言就是没有效用，因此会看低他的价值。本人闲置资源的价值会被本人看低。
·别针换别墅的故事上半场：
2005年，加拿大外卖小哥麦克唐纳手上有一枚特大号的红色曲别针，是个装饰品，自己觉得没啥用，尝试在网上交换它，看能换到什么东西。然后有人用一只鱼形钢笔和他做了交换。接着又有人用一个带笑脸的门把手换走了那只钢笔。然后又有人门把手坏了，他就用一台旧烤炉换了麦的门把手。之后又有人用一台旧发电机换走了那台烤炉。之后有人用一个古老的百威啤酒桶换走了那台发电机。之后一个电台播音员用一辆就雪地汽车换走了那个啤酒桶。至此经过六次交换，别针换成了一辆汽车。
2005年，加拿大外卖小哥麦克唐纳手上有一枚特大号的红色曲别针，是个装饰品，自己觉得没啥用，尝试在网上交换它，看能换到什么东西。然后有人用一只鱼形钢笔和他做了交换。接着又有人用一个带笑脸的门把手换走了那只钢笔。然后又有人门把手坏了，他就用一台旧烤炉换了麦的门把手。之后又有人用一台旧发电机换走了那台烤炉。之后有人用一个古老的百威啤酒桶换走了那台发电机。之后一个电台播音员用一辆就雪地汽车换走了那个啤酒桶。至此经过六次交换，别针换成了一辆汽车。
·互联网产品很爱使用三级火箭原理，每个人的注意力和时间都是自己的闲置资源，互联网产品把这些闲置的资源交换过来，收集起来，集中卖给广告商
·把别人的闲置资源整合过来，打包成一个市场价格更高的产品，我一个朋友就是这样操作的
▾影响力变现，下半场麦不再追求物质，而是开始追求影响力。
·别针换别墅的故事下半场：
别针换汽车，这场奇妙的交换之旅成为网络津津乐道的话题，然后媒体开始介入，这件事升级为公共事件。之后加拿大一家雪地车杂志用一次旅行换走了那辆雪地汽车。接下来麦经过两次交换，得到了一份录制唱片的合同。之后麦成为网络红人，一位导演邀请他参演新节目。这一消息提高了麦的知名度和影响力，他开始被更多人熟知。此时，加拿大一个小镇政府关注到麦，小镇环境优美，因为人口流失，大量房屋闲置，政府希望通过发展旅游给小镇升级，政府决定用当地一座别墅的使用权，交换小镇在麦演出中的曝光。
别针换汽车，这场奇妙的交换之旅成为网络津津乐道的话题，然后媒体开始介入，这件事升级为公共事件。之后加拿大一家雪地车杂志用一次旅行换走了那辆雪地汽车。接下来麦经过两次交换，得到了一份录制唱片的合同。之后麦成为网络红人，一位导演邀请他参演新节目。这一消息提高了麦的知名度和影响力，他开始被更多人熟知。此时，加拿大一个小镇政府关注到麦，小镇环境优美，因为人口流失，大量房屋闲置，政府希望通过发展旅游给小镇升级，政府决定用当地一座别墅的使用权，交换小镇在麦演出中的曝光。
▾（资源）分配机制：分配权是权利的核心，分配能力也是能力的核心。最初的禀赋只能支撑一个人展露头角。在之后漫长的生存竞争里，要靠自己对其主动投入，配置更多资源，才能拥有那些可以成为生存优势的特性（产品特性）
▾企业的资源分配机制，是员工的能力变现平台，它决定了一个人的哪些潜力可以这个平台变现
·在海底捞，店长很重要。吃海底捞更多是情绪价值。用户来海底捞很大程度上是为了每个店长带着员工提供的各种服务，层出不穷的服务体验和情绪体验。海底捞主张家文化，海底捞除了给员工提供住宿和工资，还会给大堂经理级别员工的父母发400元每月的工资（工资资源分配）。海底捞的师徒关系，是员工有强烈的归属感，也带来了分红分配机制。海底捞的超级分配机制带来了员工的超级投入。
▾增长飞轮
▾巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
在过去的25年里，我们研究过的企业的发展历史累加起来超过了6000年。据此，我们得出了一条清晰的定律：市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。当你推动飞轮转到十圈时，应继续推到一百圈，然后继续推进，奔向一千、一万、百万甚至千万圈，永远不要停下，除非你慎重地考虑并真正决定放弃这个飞轮。不论是坚决地退出还是孜孜不倦地优化，永远都不要忽视你的飞轮。每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情，永不停歇，永葆动力。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
在过去的25年里，我们研究过的企业的发展历史累加起来超过了6000年。据此，我们得出了一条清晰的定律：市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。当你推动飞轮转到十圈时，应继续推到一百圈，然后继续推进，奔向一千、一万、百万甚至千万圈，永远不要停下，除非你慎重地考虑并真正决定放弃这个飞轮。不论是坚决地退出还是孜孜不倦地优化，永远都不要忽视你的飞轮。每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情，永不停歇，永葆动力。
·构造飞轮的「七步法」：
1.列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
2.列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
3.对比成功与失败的案例，并思考从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件。
4.利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中「最重要的部分」，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
5.如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
6.用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
7.根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。
1.列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
2.列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
3.对比成功与失败的案例，并思考从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件。
4.利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中「最重要的部分」，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
5.如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
6.用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
7.根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。
▾永远不要低估卓越飞轮的力量，因为它在很长一段时间内都能够提供令企业持续增长的动力。一旦你找到了正确的飞轮，你就会在未来数十年不断做决策，不断采取行动，不断地转动，不断更新和延展。飞轮转动了一圈又一圈，其累积的能量令人惊叹。为了达到这样的效果，你必须清楚地了解你的飞轮是如何转动的。你的飞轮肯定不会与亚马逊的一模一样，但是其逻辑应该是一样明确且合理的。
▾先锋领航的案例阐明了卓越飞轮就像一个连锁反应链的运转：如果你完成了一个环节，你就会被推进到下一个环节，接下来是一个又一个环节。所以在考虑自己的飞轮时，一定不要将它视作一个静态的环形目标列表，而要掌握能够激发它持续转动、积攒势能的逻辑顺序。
工作和生活中最大的危险不是彻底的失败，而是成功了却全然不知成功的原因。在我25年来对企业成功之道的研究过程中，尤其是在探索优秀企业衰落的原因时，伯格曼这句话一直在我脑海中回荡。只有深刻理解了驱动飞轮转动的真正原因，你才可以避免伯格曼所说的危险。
工作和生活中最大的危险不是彻底的失败，而是成功了却全然不知成功的原因。在我25年来对企业成功之道的研究过程中，尤其是在探索优秀企业衰落的原因时，伯格曼这句话一直在我脑海中回荡。只有深刻理解了驱动飞轮转动的真正原因，你才可以避免伯格曼所说的危险。
▾一个真正卓越的公司，不会把某个特定业务线、产品、创新或发明当作最重要的事。真正重要的事，是对你的飞轮结构要有精准理解。如果你的飞轮没问题，只要持续地进行迭代和延展，它就能引领并驱动企业十年甚至更久的持续发展。亚马逊公司、先锋领航和英特尔公司并没有因为外界的不确定性破坏飞轮，而是持续转动各自的飞轮，最终它们成功改变了世界。
▾迭代：一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定是具备持续性并且能够不断被更新的。一方面，飞轮需要通过长期的坚持来发挥其整体效果。另一方面，为了保持飞轮的持续转动，还需要不断对飞轮中的每个构件进行迭代与完善。
如果飞轮减速或不再转动，那么可能的原因有两个：一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力；二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
如果飞轮减速或不再转动，那么可能的原因有两个：一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力；二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
▾延展：先发射子弹，后发射炮弹
这些卓越公司经常会在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着他们就会从运营一项业务转向转动一个飞轮。一段时间后，他们会不断地发射子弹进而投射炮弹来延展飞轮。这些企业首先会在他们成功的领域里转动飞轮，同时为了应对不确定性，他们还会通过发射子弹去探索新的可能。
大多数所谓的“第二个飞轮”也是在通过“先发射子弹，后发射炮弹”去延展早期飞轮的过程中逐步发展起来的。亚马逊云服务正是这一模式的代表，它让大大小小的企业高效地购买计算服务、储存数据、运营网站，并便捷地使用其他技术服务。最开始，亚马逊云服务只是一个为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。到了2006年，亚马逊发射了一枚子弹，尝试将该服务作为一项业务对外开放，为外部公司提供云服务。这枚子弹正中靶心，于是亚马逊可以根据充分校准过的瞄准线去发射炮弹了。10年后，虽然亚马逊云服务的销售额仍不到亚马逊净销售额的10%，但它为亚马逊的营业收入贡献了相当重要的份额。
每家大型企业最后都会有许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最快的转速，它们都要被底层的逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。
这些卓越公司经常会在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着他们就会从运营一项业务转向转动一个飞轮。一段时间后，他们会不断地发射子弹进而投射炮弹来延展飞轮。这些企业首先会在他们成功的领域里转动飞轮，同时为了应对不确定性，他们还会通过发射子弹去探索新的可能。
大多数所谓的“第二个飞轮”也是在通过“先发射子弹，后发射炮弹”去延展早期飞轮的过程中逐步发展起来的。亚马逊云服务正是这一模式的代表，它让大大小小的企业高效地购买计算服务、储存数据、运营网站，并便捷地使用其他技术服务。最开始，亚马逊云服务只是一个为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。到了2006年，亚马逊发射了一枚子弹，尝试将该服务作为一项业务对外开放，为外部公司提供云服务。这枚子弹正中靶心，于是亚马逊可以根据充分校准过的瞄准线去发射炮弹了。10年后，虽然亚马逊云服务的销售额仍不到亚马逊净销售额的10%，但它为亚马逊的营业收入贡献了相当重要的份额。
每家大型企业最后都会有许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最快的转速，它们都要被底层的逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。
▾商业之外的应用
▾GTM策略（创业画布简化）
▾步骤三：制定GTM策略
·定义营销渠道
▾（价值主张画布ost）制定信息传递策略
创作能引起受众共鸣的、针对特定受众的信息
创作能引起受众共鸣的、针对特定受众的信息
·针对目标客户群的核心价值主张
·关键差异化因素和竞争优势
·痛点验证和解决方案映射
·证据点和社会认同策略
·渠道特定的消息传递变体
·定义成功指标
·制定发布计划
▾步骤二：定义理想客户画像
·人口统计数据
·行为
·待完成任务 (JTBD)
·需求和痛点
▾步骤一：定义滩头阵地：机会得分高的细分市场
·列出潜在细分市场
·研究痛点
·评估支付意愿
▾评估获胜可能性
▾竞争对战卡
▾研究竞争对手
·当前产品及功能
·定价层级和模式
·目标市场及市场定位
·近期产品发布或变更
·已知的优势和劣势
·用户评价和情绪（G2、Capterra、Reddit）
·转介绍潜力
▾选择滩头阵地
·四项标准综合得分最高
·在现有资源范围内最容易实现的目标
·实现产品市场契合度和收入的最短路径
·相邻扩展的最佳参考
·最热情的早期客户群体
▾步骤四：评估增长循环（产品增长-PLG）
▾五种适用于您产品的增长循环类型
·病毒式传播：用户邀请他人参与自然产品的使用。
·使用循环：更多使用创造更多价值，从而吸引用户再次使用。
·协作循环：产品与他人一起使用时更有价值
·用户生成内容循环：用户创建内容以吸引新用户
·推荐循环：满意的用户会主动推荐给其他人。
·定义产品价值
·评估循环拟合度
·设计循环机制
·计算回路系数
·构建循环
▾步骤五：评估GTM动作（产品增长-拉新手段）
▾评估七种市场推广策略
·入站营销：内容、搜索引擎优化、思想领导力
·外呼：销售、陌生拜访、客户关系管理
·付费数字营销：搜索引擎营销、社交广告、展示广告、重定向广告
·社区：论坛、活动、用户组、开发者关系
·合作伙伴：集成商、经销商、联合营销
·ABM（基于客户的营销）：目标企业客户获取
·产品驱动增长 (PLG)：免费层级、自助服务、产品病毒式传播
·评估市场状况
·对每个动作进行评分
·设计动态堆栈
·制定执行计划
▾B端
▾问题界定
▾用户洞察
▾谁：用户
▾用户分层
·头部、腰部、尾部
▾用户分群：利益相关者矩阵
▾用户的产品角色，例如：使用者、传递者、影响者、决策者
·三种销售模型：topdown downtop flywheel
▾收集问题
·现场体验
▾场景
·宽度：各角色之间协同场景
▾根因探究
·高度：付费意愿度由高到低，创收、合规、降本、增效
·深度：显性客户的隐性需求、隐性客户的显性需求、隐性客户的隐性需求
▾产品策略
▾消费者化（简称“To C化”）的企业服务，核心是产品是否围绕核心用户来设计，即通过打造卓越用户体验的产品，获取C端核心用户；再采取自下自上的销售策略，渗透到C端核心用户所在的B端客户的决策者群体。
·墨刀就是这样
▾网络效应（Network Effects）是指：一种产品对于一个用户的价值，取决于使用该产品的其他用户数量。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。基本上现象级的产品在模式设计中都会植入网络效应。
·墨刀的内部协同编辑功能
▾价值绑定，即软件服务硬件化，提升软件的价值感。
·企业内网部署方式，量子云使用了这种方式，墨刀可以参考
▾SaaS赋能的双边交易市场（SaaS-Enabled Marketplace）
·墨刀素材广场，生产者和消费者共赢
▾是通过职业认证，培育外部增长的“布道者”，利用社会化手段完成产品推广裂变
·墨刀专业产品经理认证，更理解产品本质的产品经理认证
▾收费方式
·神策按数据量收费，墨刀按人头收费
▾产品策略
▾基础功能完善期满足所有核心场景，从一个业务点切入，解决一部分人的问题，单点突破形成正循环
·纵向粘性：对单一痛点的有效解决
·横向破圈
·产品组合管理
·行业产品深入期：解决这个行业中的重点客户的个性化的需求，帮助客户成功，创造更多成功案例-中台战略
·生态建设期：开放平台，引入更多服务商；开发服务生态，让服务商和你一起服务客户；满足个性化需求，深入渗透组织
·产品规划
▾产品策划
▾需要产品有更高的抽象能力，C端产品人多但是可以当成一个人；B端产品人少但是分成不同的群体去满足各个群体的需求；
▾抽象的定义
▾百度百科：抽象是从众多的事物中抽取出「共同的、本质性的特征」，而舍弃其非本质的特征的过程。具体地说，抽象就是人们在实践的基础上，对于「丰富的感性材料」通过「去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里」的加工制作，形成「概念、判断、推理等思维形式」，以反映事物的「本质和规律」的方法。
·收集丰富的感性材料
·去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里
·形成概念、判断、推理反映事物本质和规律
▾抽象的类型
▾表征性抽象
▾物体的形状、重量、颜色、温度等
·产品设计常用
▾原理性抽象
·杠杆原理、自由落体定律、牛顿的运动定律和万有引力定律
▾为什么产品设计需要抽象
▾透过现象看本质，使设计的功能更有「普适性和可扩展性」，使产品更有灵魂和思想，而不是精神分裂
·张小龙：社交的本质是找到同类。微信的很多功能都在贯彻这观点。大到对朋友的管理，比如星标、提醒、消息免打扰、朋友圈屏蔽，小到表情包合拍，既是社交刚需，又是“从用户列表里筛选志同道合的朋友（即同类）”的过程。
·做不好抽象就做不好产品，好产品是抽象出来的
·产品微创新的基础
▾面向对象的编程
▾产品抽象化设计，类似面向对象的编程，封装、继承和多态是三个基本建模手段。如此设计，产品和研发就能在「一个频道上说话」，研发过程中将大大提高代码复用率，大大提高开发效率。在用户和研发看来，此功能设计的会比较高级，提高「产品经理的影响力」
▾封装
▾比如我们日常生活中的小兔子、小绵羊都可以封装为一个类。比如兔子的属性有两只耳朵、四只腿、一双眼睛、三瓣嘴等；行为（功能）有跑、跳、吃素等。
▾继承
▾我们在上面已经封装了兔子这个类，其他动物也一样可以进行封装。在封装过程中我们发现兔子、绵羊这两个类具有相似的功能或特性如吃草，所以我们可以抽取共有特征和方法形成高一层的类，如这里的食草动物、食肉动物。
▾多态
·比如说今天我们要去动物园参观动物，那么你说我们去参观兔子、参观绵羊、参观狮子、参观豹子都是对的，但你不能说我们去参观汽车。
▾产品设计抽象过程
▾1.需求收集：收集具体的事物、事项和场景
·具象
▾2.需求分析：「原子化」拆分，抽取公共属性和特征
·抽象
▾3.产品策划：对属性和特征「建模」，把属性和特征按某些逻辑关系重新组合，抽象成具有通用规律的业务关系（模型）
·抽象
▾抽象化设计举例
▾Axure selection group
▾
▾
▾
▾
▾PPT shape adjust handles
▾
▾
·墨刀多页面移动
·墨刀更多面向不同场景的产品业务抽象...
·功能强调实用而非极致