产品创新（以商业画布的思路展开）
核心：善于从工作生活的方方面面点点滴滴发现问题，机会和可能性都在问题中，是创新的起点
▾破坏性产品创新
▾定义：创造「机会」培育低端市场：以特性满足市场为中心展开
▾破坏性技术变革特征：
1.破坏性技术产品的性能（被主流市场看中的性能）要低于主流市场的成熟产品
2.拥有一些边缘客户（通常也是新客户，不太重要的市场）所看重的其他特性（性能更可靠、体积更小、价格更低）。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
3.破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单
破坏性技术爆发的时机：
许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。
破坏性技术的领先至关重要：
在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是已知的，哪些计划是可行的），这并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。
1.破坏性技术产品的性能（被主流市场看中的性能）要低于主流市场的成熟产品
2.拥有一些边缘客户（通常也是新客户，不太重要的市场）所看重的其他特性（性能更可靠、体积更小、价格更低）。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
3.破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单
破坏性技术爆发的时机：
许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。
破坏性技术的领先至关重要：
在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是已知的，哪些计划是可行的），这并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。
▾破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性，与成熟价值网络内的相关性能属性肯定是不同的。由于破坏性技术在侵入成熟价值网络之前，首先在新兴价值网络开始其商业化运作，因此需要用图2.6所描绘的S形框架来进行解释。破坏性技术的出现和发展都是在一个自己内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个市场要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。
·乔布斯理念
有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
▾创造机会：创造关系，重构企业与市场、客户的需求关系。创造机会需要很强的预测能力
·当我们看到桂花树很卖钱，于是赶紧把已有的桂花树出售，这只能叫抓住机会；而当初把桂花树引入市政建设的人，才是真正的创造机会者，他们一定是种植了大量的桂花树，抢占了先机，因而才是事业赢家
▾创造机会：重构客户认知
·美国spaceX公司在2015年成功发射新型火箭“猎鹰9号”，并在10分钟后成功回收了一级火箭，这就是创造机会，因为他重构了我们低成本发射火箭的认知，为人力遨游太空，提供了可能
·企业家通过虚构激动人心的故事，向人们描绘愿景，发起动员，他们深谙不确定性才是利润的原因
·2019年，华为被美国打压，列入了实名制黑名单，世界上很多国家的企业都不能再与华为继续合作，华为遭遇外来技术和配件的断货。此时华为宣布自己研发了七年的鸿蒙系统上线，结果纷纷表示不想和华为合作的企业又都纷纷伸出了橄榄枝，华为也因此上了热搜。鸿蒙系统就是华为创造的机会，应对外来技术断货的风险，将风险转化为了机会。
·WPS早于微软做了移动端版本，其在移动端的月安装量增速很猛，用两年的时间做到了PC版本25年才做到的事情。而雷军此时又为WPS加了一把火，继续缓解财务压力，主力WPS更大范围的发展。
·苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。乔布斯想创造机会，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计机”（AppleII）、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试。创办了NeXT公司之后，他试图通过自己的努力推开“机会之窗”，但情况不容乐观。不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone
▾抓住机会：就是当风口刚来的的时候，能识别机会并创造更多事实证明机会的可贵。抓住机会需要很强的判断能力。抓住机会，就要攻克人们痛点、集中所有的力量打在一个单点上、快速迭代、形成爆发力
·金山毒霸经过反复尝试和现场调研，决定走国际化路线，单点切入，找到纵深，出海做了清理大师，大获成功。后继续发力，把清理这个边缘市场做成核心，把海外能买的流量全买了，让清理大师下载量激增。
·金山《剑网3》也找到“轻功”的突破口，让这款游戏重新焕发生命力。为了维持热度，把小米的“参与感”引入自己的团队，保持了游戏的蓬勃生命力。
·3Q大战时，腾讯为了抵抗360的攻击，请来了外部支持团队，包括金山在内，而当时360是金山强有力的对手，金山自然站在腾讯一边，当时金山十几人的团队常驻腾讯，大家使出了穷尽能力的技术储备，对战很长一段时间，最终腾讯胜出。腾讯在二选一的时候，为用户提供了新的杀毒解决方案，新版的金山毒霸成为了重要补充，有此流量，毒霸的用户量从700万急剧增加到了4000万。这时候你猜知道，什么叫互联网的尽头是腾讯。
▾用户群体
·导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性会吸引到什么人，找到并发展他们
▾渠道通路/客户关系
·破坏性技术和新的经销渠道之所以经常步调一致，还是出于经济方面的原因。正如第4章提到的克雷斯吉公司和伍尔沃思公司的发展史所表明的那样，零售商和经销商的赢利模式通常非常明确。一些零售商和经销商主要销售利润率较高的高价产品，这样即便销售量较低仍能实现赢利；其他零售商和经销商则主要销售利润率非常低，只能勉强抵消营业成本的产品，但它们能通过较高的产品销售量来实现赢利；还有一些零售商和经销商则通过为已经售出的产品提供售后服务来获取利润。由于破坏性技术并不符合成熟企业提高赢利的经营模式，因此它也不符合成熟企业的经销商的营销模式。
▾价值主张
▾一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。-进行破坏性技术变革的时机
性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现，硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。从理论上说，这意味着图8.1等图表的纵轴所衡量的最重要的属性发生了变化，而产品性能的新轨线（相对于市场需求）已经成形。具体而言，1986年至1988年间在台式个人电脑市场，相对于其他特征，硬盘的体积成为一项越来越重要的属性。体积更小的3.5英寸硬盘，使得计算机制造商能够减小计算机的尺寸，或者计算机在桌面所占的空间。
当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，客户将不再能够根据产品的性能来更好地做出购买选择。「选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。」
性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现，硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。从理论上说，这意味着图8.1等图表的纵轴所衡量的最重要的属性发生了变化，而产品性能的新轨线（相对于市场需求）已经成形。具体而言，1986年至1988年间在台式个人电脑市场，相对于其他特征，硬盘的体积成为一项越来越重要的属性。体积更小的3.5英寸硬盘，使得计算机制造商能够减小计算机的尺寸，或者计算机在桌面所占的空间。
当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，客户将不再能够根据产品的性能来更好地做出购买选择。「选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。」
·性能过度供给导致失败的案例：
尽管纯度得到极大的改善，但动物胰岛素仍与人类胰岛素存在细微的差别，这也导致少数糖尿病病人的免疫系统对动物胰岛素产生了免疫力。因此，礼来公司于1978年与基因泰克公司（Genentech）签订协议，合作开发能产生胰岛素蛋白的基因重组细菌。这种胰岛素蛋白的结构与人类胰岛素蛋白相同，而且纯度能够达到100%。这一项目在技术上取得了成功。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世。优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业规模产品。但市场对这一技术奇迹的反应却不那么热烈，导致产品失败。
从便捷性入手，带来破坏性技术变革到来巨大成功：
病人都会携带一种独立的注射器，他们将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃药水瓶，拔出注射器的柱塞将胰岛素抽入注射器（抽入的胰岛素应比实际用量稍高一些），针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡。他们一般还需要对第2种慢效类型的胰岛素重复这一操作。只有在将柱塞推入一些以便挤出注射器内剩余的气泡后（这项操作将不可避免地挤出一些胰岛素），他们才能给自己注射胰岛素。这一过程通常要持续1分钟至2分钟。与之相比，诺和笔（一种胰岛素注射笔）内有一支笔芯，笔芯内含有好几周用量的胰岛素——通常是快速作用和慢效类型胰岛素的混合液。糖尿病病人在使用诺和笔时，只需找到一个小剂量选择环，选择他们需要注射的胰岛素的剂量，然后将诺和笔的针头插入皮下，并按下注射键。完成整个过程只需不到10秒钟。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。到20世纪80年代，受诺和笔和预混合胰岛素笔芯取得成功的推动，诺和公司在全球胰岛素市场上所占的份额大幅上升，并且实现了赢利。礼来公司和诺和公司的经验进一步证明，性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。
尽管纯度得到极大的改善，但动物胰岛素仍与人类胰岛素存在细微的差别，这也导致少数糖尿病病人的免疫系统对动物胰岛素产生了免疫力。因此，礼来公司于1978年与基因泰克公司（Genentech）签订协议，合作开发能产生胰岛素蛋白的基因重组细菌。这种胰岛素蛋白的结构与人类胰岛素蛋白相同，而且纯度能够达到100%。这一项目在技术上取得了成功。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世。优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业规模产品。但市场对这一技术奇迹的反应却不那么热烈，导致产品失败。
从便捷性入手，带来破坏性技术变革到来巨大成功：
病人都会携带一种独立的注射器，他们将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃药水瓶，拔出注射器的柱塞将胰岛素抽入注射器（抽入的胰岛素应比实际用量稍高一些），针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡。他们一般还需要对第2种慢效类型的胰岛素重复这一操作。只有在将柱塞推入一些以便挤出注射器内剩余的气泡后（这项操作将不可避免地挤出一些胰岛素），他们才能给自己注射胰岛素。这一过程通常要持续1分钟至2分钟。与之相比，诺和笔（一种胰岛素注射笔）内有一支笔芯，笔芯内含有好几周用量的胰岛素——通常是快速作用和慢效类型胰岛素的混合液。糖尿病病人在使用诺和笔时，只需找到一个小剂量选择环，选择他们需要注射的胰岛素的剂量，然后将诺和笔的针头插入皮下，并按下注射键。完成整个过程只需不到10秒钟。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。到20世纪80年代，受诺和笔和预混合胰岛素笔芯取得成功的推动，诺和公司在全球胰岛素市场上所占的份额大幅上升，并且实现了赢利。礼来公司和诺和公司的经验进一步证明，性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。
▾关键业务：成立小机构，建设适应以上商业画布的机构能力（价值观和流程）
▾设立规模足够小，并足以满足小型市场发展机遇的机构，由其来负责破坏性技术的商业推广项目，并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。
·主流成熟企业基本只在一种情况下（极少有例外情况发生）能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位：企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。
▾价值观和流程：它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
·自适应能力：如果有机会重新再来，他们会先假定，无论是他们自己或是其他任何人，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销量能达到多少。这种策略将推动他们采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。
正确开发这一市场的正确战略是无法预知的。这项法则被称为“基于发现的规划”，它建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理者制订计划，学习他们需要了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。（敏捷迭代）
正确开发这一市场的正确战略是无法预知的。这项法则被称为“基于发现的规划”，它建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理者制订计划，学习他们需要了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。（敏捷迭代）
▾延续性产品创新
▾定义：在成熟市场提高原性能培育新「机会」
▾机会都会存在一个机会窗，机会窗分为培育期和机遇期。培育期机会的不确定性非常高，因为没有足够显性的事实构成市场相信的力量。而到了机遇期，就会有大量事实涌现，此时机会的不确定性变低。在培育期就开始需要做出预测，大胆发展能力，就是在创造机会。等到了机遇期，就是在跟风，跟随别人创造出来的机会，此时就是去洞察和发现并抓住机会了，在这种情况下，要想延续事业，就要看风能吹多久。
▾延续性技术变革：一些延续性技术可能不具有连续性，或者在本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进式技术。所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。
▾在技术发展的早期阶段，性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深，控制力逐渐加强，应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是——人们需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。「战略性技术管理的本质就是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术。」因此，正如图2.5中的虚线曲线所示，企业面临的挑战，是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术，这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，同时也是让新兴企业得以建立优势的根源。相互交汇的S形曲线的典型框架，是对单个价值网络内的延续性技术变革的概念化表述，其中纵轴描绘的是产品性能（或属性的排序）的单个指标。需要注意的是，它与图1.4（衡量的是新磁录技术对硬盘磁录密度的延续性影响）有些相似。对每一项技术的渐进式改良，都会推动产品性能沿着每条单独的曲线不断得到改善，而发展到新磁头技术则意味着一个更具突破性的跳跃。回顾硬盘行业的技术创新史，新兴企业从未在延续性创新进程中引领行业发展，或占据良好的市场地位。每次都是前一项技术的领先企业预见到了当前技术最终将失去发展潜力（S形曲线最终将变平缓），并在发现、开发和应用大体延续了历史发展速度的新技术方面走在了行业的最前端。
▾客户群体
·继续维持原客户：有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。因此，在对新产品开发展开的内部辩论中，建议采用破坏性技术的提案，总是会输给建议进入高端市场的提案-延续性技术变革。
▾渠道通路/客户关系
·成熟企业的原有经销商
▾价值网络：一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。价值网络决定了成熟主流企业内更倾向于进行「延续性技术变革」。
▾每一种价值网络对重要产品属性（价值主张：功能性、可靠性、便捷性和价格）的排序方式都存在很大的差异。甚至对同一产品的排序也是如此。在最高一级的价值网络中，硬盘的性能是根据其容量、速度和可靠性来衡量的；而在便携式计算机价值网络中，重要的性能属性则是耐用性、较低的能耗和较小的体积。由此可知，每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内会存在许多平行的价值网络。在1988年，大型计算机的容量每增加1MB，大型计算机价值网络内的客户平均愿意为此多支付1.65美元；但在微型计算机、台式计算机和便携式计算机价值网络内，每增加1MB容量，其影子价格（溢价）分别降至1.50美元、1.45美元和1.17美元。与之相反，同样是在1988年，便携式计算机和台式计算机的体积每减少1立方英寸，该价值网络内的客户都愿意为此支付更高的价格，而其他价值网络内的客户认为这一属性毫无价值。
每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。
每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。
▾每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。大型计算机的制造商和向他们出售14英寸硬盘的制造商，一直需要将毛利率保持在50%至60%之间才能涵盖各种开支，维系它们参与竞争的价值网络所固有的营业成本结构。但便携式计算机价值网络内的竞争，则涉及一种截然不同的成本结构。生产过程包括在劳动力成本较低的地区组装数百万种标准产品，大多数销售都是通过全国性的零售链或者通过邮购来完成。其结果就是，身处这一价值网络中的企业，只要毛利率达到15%至20%就能实现赢利。
投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品，这不但能确保更高的收益率，还能让企业减少投入。随着企业的管理者不断做出决策——应该给哪些新产品开发提案提供资金，应该搁置哪些提案。针对具有更高利润率的更高端市场，来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源。换句话说，理性的资源分配流程，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。
投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品，这不但能确保更高的收益率，还能让企业减少投入。随着企业的管理者不断做出决策——应该给哪些新产品开发提案提供资金，应该搁置哪些提案。针对具有更高利润率的更高端市场，来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源。换句话说，理性的资源分配流程，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。
▾产品创新就是创造新功能价值、新情绪价值和新资产价值。就是价值组合，在原有的价值基础上叠加新价值，又可以产生新产品、新的商业形态
·露露杏仁露和六个核桃的区别：六个核桃提供了某种功能价值的想想，会给家里有学生的家庭送六个核桃，增加了情绪价值。
·迪士尼公司的电影，情绪价值加上了IP资产价值
▾关键业务：创新影响力框架
▾阶段一：实验者（打造创新能力的引擎）
·创新增长试验
·目标：一个让你更接近战略客户差异化愿景的目标。构建能力，并以最有效的方式为以后的试验奠定基础
▾行动计划：
寻找创新计划的目标，并为此制定长期的计划
寻找关键干系人和团队成员（多元化团队）
了解组织的战略目标，与领导层建立连接并保持一致
产生、验证、选取一组想法进行试验，并在组织内部需求协作
优先选取一组想法，并运用快速创新框架对其进行试验
对选取最有效和最有影响力的试验的流程进行甄别和回顾
对不同的试验重复上述流程，在这个过程中不断调整你的创新引擎
寻找创新计划的目标，并为此制定长期的计划
寻找关键干系人和团队成员（多元化团队）
了解组织的战略目标，与领导层建立连接并保持一致
产生、验证、选取一组想法进行试验，并在组织内部需求协作
优先选取一组想法，并运用快速创新框架对其进行试验
对选取最有效和最有影响力的试验的流程进行甄别和回顾
对不同的试验重复上述流程，在这个过程中不断调整你的创新引擎
▾组合再组合：将可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法
·19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的
▾找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法
·互联网在一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途
·预期结果：
创建一个能够有效进行试验的团队
了解组织内部的沟通途径和决策点
创建一个能够有效进行试验的团队
了解组织内部的沟通途径和决策点
·可能风险：
失败
失败
·创新实践：
Google X是一个很好的建立以试验为导向创新实验室的例子。Google X是一个拥有发明家和企业家的多元化组织，他们构建和推出旨在改善数百万人甚至数十亿人生活的技术。他们的目标是什么呢？对世界上最棘手的问题产生十倍的影响，而不仅仅是10%的改进。它网罗各种带有研究性质和风险的项目，并试图以初创公司的速度和雄心来解决这些问题。它的一些著名的案例包括Project Loon（通过热气球为偏远地带提供互联网）和Project Wing（货运无人机）
Google X是一个很好的建立以试验为导向创新实验室的例子。Google X是一个拥有发明家和企业家的多元化组织，他们构建和推出旨在改善数百万人甚至数十亿人生活的技术。他们的目标是什么呢？对世界上最棘手的问题产生十倍的影响，而不仅仅是10%的改进。它网罗各种带有研究性质和风险的项目，并试图以初创公司的速度和雄心来解决这些问题。它的一些著名的案例包括Project Loon（通过热气球为偏远地带提供互联网）和Project Wing（货运无人机）
▾阶段二：价值创造者（创造内部价值以增强可信度并获得领导层支持）
·内部价值验证
·目标：运用创新引擎为重要的业务职能部门提供直接以及切实的效益，从而增强与组织领导层的伙伴关系。
·行动计划：
寻找一个对组织具有战略意义的职能部门（例如人力资源、招聘、销售），并与之建立合作关系
进行用户访谈，了解他们的痛点，以及潜在的机会
了解业务上下文并探索创新的可能性
将想法映射到潜在价值和结果上，针对特定的想法进行试验
建立一个包含用户和职能部门在内的工作组，并和他们一起共同产出解决方案
运用你的试验引擎来创造解决方案/产品/原型，并有针对性的交付价值
度量产出的价值
寻找一个对组织具有战略意义的职能部门（例如人力资源、招聘、销售），并与之建立合作关系
进行用户访谈，了解他们的痛点，以及潜在的机会
了解业务上下文并探索创新的可能性
将想法映射到潜在价值和结果上，针对特定的想法进行试验
建立一个包含用户和职能部门在内的工作组，并和他们一起共同产出解决方案
运用你的试验引擎来创造解决方案/产品/原型，并有针对性的交付价值
度量产出的价值
·预期结果：
直接帮助你的组织达成部分战略目标，或者帮助你的职能部门更接近于实现他们的战略目标
直接帮助你的组织达成部分战略目标，或者帮助你的职能部门更接近于实现他们的战略目标
▾阶段三：业务推动者（构建以客户为中心的创新引擎以支持销售和新客户解决方案）
·用户价值验证，重构用户认知，改变产品与用户的关系
·目标：
针对特定客户或市场机会，通过直接支持售前、客户管理团队以及业务发展的相关工作，帮助组织赢得更多的业务。
针对特定客户或市场机会，通过直接支持售前、客户管理团队以及业务发展的相关工作，帮助组织赢得更多的业务。
·行动计划：
与组织内的面向市场或创收的部门合作以发现潜在的机会
了解你的组织想要瞄准的现有客户和潜在客户
与客户管理团队和销售团队合作以发现对业务发展有积极影响的创新机会
在向相关的（现有/潜在）客户销售的过程中寻找可以展示创新成果的机会
向（现有/潜在）的客户提供相关的、可供展示的创新成果以开辟新的商机
与组织内的业务职能部门保持拉通，以提供符合市场需求的概念/原型/创新
与组织内的面向市场或创收的部门合作以发现潜在的机会
了解你的组织想要瞄准的现有客户和潜在客户
与客户管理团队和销售团队合作以发现对业务发展有积极影响的创新机会
在向相关的（现有/潜在）客户销售的过程中寻找可以展示创新成果的机会
向（现有/潜在）的客户提供相关的、可供展示的创新成果以开辟新的商机
与组织内的业务职能部门保持拉通，以提供符合市场需求的概念/原型/创新
·预期结果：
你可以通过向客户或目标市场提供相关的验证性创新示例、概念、原型等方式来支持销售工作。你所带来的创新应该是有针对性的，目的是帮助你与现有客户展开新的对话，以便开展更多（创新型的）工作，并帮助向新客户证明你的交付能力。
你可以通过向客户或目标市场提供相关的验证性创新示例、概念、原型等方式来支持销售工作。你所带来的创新应该是有针对性的，目的是帮助你与现有客户展开新的对话，以便开展更多（创新型的）工作，并帮助向新客户证明你的交付能力。
·案例：
美国保险集团 USSA通过直接与客户合作来进行业务改进。企业通过其 USAA 实验室将新想法传递给客户，邀请成员对企业的新想法和概念进行评估和测试。例如，企业可能会要求成员评估其处理自然灾害的流程，亦或者是债务管理的指导原则。通过其创新流程，企业可以针对特定价值主张进行实验，并通过针对性的创新流程来验证该价值的客户需求，并最终将其投入生产环境。
美国保险集团 USSA通过直接与客户合作来进行业务改进。企业通过其 USAA 实验室将新想法传递给客户，邀请成员对企业的新想法和概念进行评估和测试。例如，企业可能会要求成员评估其处理自然灾害的流程，亦或者是债务管理的指导原则。通过其创新流程，企业可以针对特定价值主张进行实验，并通过针对性的创新流程来验证该价值的客户需求，并最终将其投入生产环境。
▾阶段四：战略差异化（通过创新引导自己发现蓝海并找到自己的最佳定位）
·战略差异化，为客户创造价值
·目标：
创建自己的蓝海，并通过你的创新引擎为客户提供差异化的价值。你需要创建一个价值主张，使其与竞争对手形成有利的差异化，甚至使竞争完全失去竞争力。这便是创新的全部意义，在这个阶段，你应该致力于为自己创造与竞争对手的战略差异化。
创建自己的蓝海，并通过你的创新引擎为客户提供差异化的价值。你需要创建一个价值主张，使其与竞争对手形成有利的差异化，甚至使竞争完全失去竞争力。这便是创新的全部意义，在这个阶段，你应该致力于为自己创造与竞争对手的战略差异化。
·行动计划：
投资研发活动以了解和发现潜在的能为你的客户提供重要新价值的市场机会
使用你的市场研究技能为现有客户提供新产品、服务或产品，或发现全新的客户群
了解这将如何使你在竞争中脱颖而出并为你提供市场优势
投资建立战略能力，以支持向你的客户群体提供新产品、服务或产品
成功地向客户传递价值，并且完整地经历客户的获取、保留和增长的整个周期（即获取、保留和增长客户）
考虑与你的客户建立战略合作伙伴关系，并帮助他们完成他们自己的创新旅程
如果你能够通过自己的创新方案帮助客户在他们所在的市场中获得巨大收益，就可以认为自己成功了
投资研发活动以了解和发现潜在的能为你的客户提供重要新价值的市场机会
使用你的市场研究技能为现有客户提供新产品、服务或产品，或发现全新的客户群
了解这将如何使你在竞争中脱颖而出并为你提供市场优势
投资建立战略能力，以支持向你的客户群体提供新产品、服务或产品
成功地向客户传递价值，并且完整地经历客户的获取、保留和增长的整个周期（即获取、保留和增长客户）
考虑与你的客户建立战略合作伙伴关系，并帮助他们完成他们自己的创新旅程
如果你能够通过自己的创新方案帮助客户在他们所在的市场中获得巨大收益，就可以认为自己成功了
·预期结果：
作为创新工作战略投资的一部分，你需要为客户打造出具有创新性的、能够使其在竞争中脱颖而出的新产品、新服务或价值主张。
这些可以通过与你的客户建立战略创新合作伙伴关系，帮助他们打造自己的创新旅程，并且帮助他们为自己的顾客创造显著价值来实现。
作为创新工作战略投资的一部分，你需要为客户打造出具有创新性的、能够使其在竞争中脱颖而出的新产品、新服务或价值主张。
这些可以通过与你的客户建立战略创新合作伙伴关系，帮助他们打造自己的创新旅程，并且帮助他们为自己的顾客创造显著价值来实现。
·案例：
Airbnb 是一个很好的展示创新如何能促成全新业务诞生的例子；该业务颠覆了全球的酒店行业。其独特的租赁平台让人们可以在其全球 65000 个城市和 191 个国家/地区内浏览、寻找和租赁短期住宿。创新已被证明是 Airbnb 的一大战略差异化因素，并且使其能够在竞争激烈的酒店业中为自己创造出一片蓝海。
Airbnb 是一个很好的展示创新如何能促成全新业务诞生的例子；该业务颠覆了全球的酒店行业。其独特的租赁平台让人们可以在其全球 65000 个城市和 191 个国家/地区内浏览、寻找和租赁短期住宿。创新已被证明是 Airbnb 的一大战略差异化因素，并且使其能够在竞争激烈的酒店业中为自己创造出一片蓝海。
▾合作伙伴
▾价值网络反映了产品结构（关键业务）和合作伙伴：大多数产品和服务都是通过贸易活动从各个制造商处获得的，在更加成熟的市场中更是如此。这意味着，虽然图2.1描述的是产品体系的嵌套式结构，但也表明，这里存在一个有关制造商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后，将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。
